文 | 企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理
為了建立財(cái)務(wù)管理思維體系，更好的使用財(cái)務(wù)管理思想和工作做好經(jīng)營(yíng)管理成本管理的六個(gè)環(huán)節(jié)，管理者需要掌握杜邦財(cái)務(wù)指標(biāo)體系思想。
業(yè)財(cái)融合的根本，是管理者財(cái)務(wù)管理思維的變化，要懂財(cái)務(wù)，要在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中使用財(cái)務(wù)思維，使用業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共同支持決策。
衡量一個(gè)企業(yè)賺錢(qián)能力，通過(guò)杜邦的基本公式，可以拆解為三個(gè)方面：
——銷售凈利率，企業(yè)的主要業(yè)務(wù)賺不賺錢(qián)，賺錢(qián)的水平高低
——資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率高不高，效率高，周轉(zhuǎn)快就是利潤(rùn)
——權(quán)益乘數(shù)，企業(yè)的信用好不好，信用好，倍數(shù)高，可承受債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理好，就是利潤(rùn)
對(duì)這三方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以進(jìn)一步拆解為更細(xì)化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，分析盈利能力、周轉(zhuǎn)效率和負(fù)債程度的結(jié)構(gòu)化因素，這也是杜邦的系統(tǒng)性思想和結(jié)構(gòu)化思想，可以讓業(yè)務(wù)和管理通過(guò)指標(biāo)形成連結(jié)和因果關(guān)系，便于分析財(cái)務(wù)結(jié)果的影響因素。
造成財(cái)務(wù)結(jié)果的原因是什么呢？
杜邦財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，揭示了不同的財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，但什么原因?qū)е碌呢?cái)務(wù)結(jié)果呢？
我們希望讓企業(yè)賺錢(qián)，讓企業(yè)值錢(qián)，怎么樣做，可以讓財(cái)務(wù)指標(biāo)更理想，并不斷達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)呢？
平衡計(jì)分卡為財(cái)務(wù)目標(biāo)分解落地提供了系統(tǒng)的框架。
管理者應(yīng)該掌握平衡計(jì)分卡的核心思想，并形成財(cái)務(wù)指標(biāo)到業(yè)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)潔思路框架，理解結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素，透過(guò)結(jié)果指標(biāo)追溯驅(qū)動(dòng)因素，不斷改善經(jīng)營(yíng)管理能力，以實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展所必須完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)
01
平衡計(jì)分卡以終為始，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)
平衡計(jì)分卡并不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單集合，而應(yīng)該把業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列彼此聯(lián)系的指標(biāo)，并確立長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)以及達(dá)到這些目標(biāo)的機(jī)制。
平衡計(jì)分卡把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，而組成四個(gè)不同的層而：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
計(jì)分卡的四個(gè)層面，使企業(yè)能夠在短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、結(jié)果和動(dòng)因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡，所有的指標(biāo)都旨在實(shí)現(xiàn)一個(gè)整合的戰(zhàn)略。
財(cái)務(wù)指標(biāo)概括了過(guò)去的容易衡量的經(jīng)濟(jì)結(jié)果，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。
客戶層面通常包括幾個(gè)核心的或概括性的指標(biāo)。這些指標(biāo)代表一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮和確實(shí)執(zhí)行的戰(zhàn)略應(yīng)該獲得的成果。
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)，重視的是對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程。
客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)利用目前的技術(shù)和能力不大可能達(dá)到客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的長(zhǎng)期目標(biāo)。
企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、信息技術(shù)和系統(tǒng)的加強(qiáng)、組織程序和日常工作的理順，以彌補(bǔ)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破在人、系統(tǒng)和組織上的差距。
平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)全面反映業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，它應(yīng)該確認(rèn)和闡明結(jié)果和這些結(jié)果的動(dòng)因之間因果關(guān)系，平衡計(jì)分卡的每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是因果關(guān)系鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)。
平衡計(jì)分卡還應(yīng)當(dāng)綜合結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)。只有結(jié)果指標(biāo)而沒(méi)有動(dòng)因指標(biāo)，則無(wú)法說(shuō)明怎樣才能達(dá)到這些結(jié)果，而這些結(jié)果不能顯示戰(zhàn)略是否正在成功地實(shí)施。反之，只有動(dòng)因指標(biāo)，而沒(méi)有結(jié)果指標(biāo)，業(yè)務(wù)單位或許可以獲得短期的改進(jìn)，但卻無(wú)法顯示這些改進(jìn)是否已被轉(zhuǎn)化為對(duì)現(xiàn)有的和新客戶業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，并最終轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提高。
一份出色的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)把業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的結(jié)果指標(biāo)(滯后指標(biāo))和動(dòng)因指標(biāo)(領(lǐng)先指標(biāo))適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)。
管理者學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡，最關(guān)鍵的是學(xué)習(xí)其平衡思維，將財(cái)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為其他三個(gè)層面的行動(dòng)，平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
由于平衡計(jì)分卡整個(gè)系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜，導(dǎo)致真正實(shí)施和使用起來(lái)成本非常高，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的要求也非常高，同時(shí)在外部環(huán)境變化和業(yè)務(wù)調(diào)整的情況下，缺乏敏捷性。
這些都會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)很難實(shí)施成本管理的六個(gè)環(huán)節(jié)，即使是大企業(yè)，實(shí)施難度也非常高，且因?yàn)楦鞣N原因容易導(dǎo)致實(shí)施效果不理想。
02
業(yè)財(cái)融合的簡(jiǎn)潔指標(biāo)體系
還是充分利用拆解的思想和方法，可以將財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)一步拆解為業(yè)務(wù)量指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素。
通過(guò)拆解和簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)公式，我們也可以建立起類似平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)潔的業(yè)財(cái)融合指標(biāo)體系。
財(cái)務(wù)目標(biāo)代表企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)：從投資于業(yè)務(wù)單位的資本上賺取豐厚的報(bào)酬。
業(yè)務(wù)盈利能力即銷售凈利率的向好，可拆解為兩個(gè)方面比率：
一個(gè)是收入增長(zhǎng)率，收入向上增長(zhǎng)，可能導(dǎo)致盈利水平提高。
一個(gè)是成本費(fèi)用降低率，成本向下降低，在收入增長(zhǎng)或不變時(shí)必然導(dǎo)致盈利水平提高。
細(xì)分市場(chǎng)代表了公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的收入來(lái)源，按照影響收入的因素的不同，收入可以拆解成不同的公式：
銷售收入=銷售數(shù)量*產(chǎn)品單價(jià)=上一期收入*（1+銷售收入增長(zhǎng)率）
銷售收入=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)=潛在客戶*成交率*客單價(jià)+老客戶*復(fù)購(gòu)率*客單價(jià)
平衡計(jì)分卡在客戶層面的核心思想是企業(yè)一定要清楚定位，找準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)，要在細(xì)分市場(chǎng)上深耕，并充分表達(dá)自己價(jià)值觀，形成差異化的策略，增加客戶滿意度和忠誠(chéng)度。
平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須想清楚，“企業(yè)必須提供什么給客戶，才能獲得高度的客戶滿意度、保持率、獲得率，最后達(dá)到高度的市場(chǎng)份額?”
市場(chǎng)份額和收入的獲取，是客戶滿意度和忠誠(chéng)度的最終結(jié)果。
收入拆分為業(yè)務(wù)量指標(biāo)和單價(jià)指標(biāo)，就可以針對(duì)影響業(yè)務(wù)量的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)一步拆解，并落實(shí)到業(yè)務(wù)部門(mén)和人員身上，進(jìn)一步將收入增長(zhǎng)的目標(biāo)分解到責(zé)任主體。
流量不夠，是缺乏宣傳和促銷活動(dòng)不足？成交率低，是哪些因素造成的，需要如何改善？為什么老客戶流失了，怎么做才能更好地留住并讓老客戶復(fù)購(gòu)？
針對(duì)拆解細(xì)化的指標(biāo)，可以有針對(duì)性的分析和制定措施，落實(shí)為市場(chǎng)和銷售人員的行動(dòng)。
同時(shí)開(kāi)展定價(jià)管理，在不同的階段，針對(duì)不同的客戶群體，區(qū)分不同的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行定價(jià)管理。
收入和定價(jià)端的管理需要與差異化策略結(jié)合，而成本費(fèi)用是經(jīng)營(yíng)管理能力和效率的結(jié)果。
平衡計(jì)分卡的流程層面，一方面是保障服務(wù)客戶的效率和質(zhì)量，一方面是整個(gè)價(jià)值鏈的成本管理能力。
從價(jià)值鏈的全過(guò)程，可以對(duì)不同流程的經(jīng)營(yíng)效果和效率進(jìn)行拆解分析，通過(guò)財(cái)務(wù)比率追溯驅(qū)動(dòng)因素，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)掛鉤，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)倒閉流程改進(jìn)和效率提升，最終降低成本和改善績(jī)效。
市場(chǎng)開(kāi)發(fā)流程，固化市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的能力，從業(yè)務(wù)上強(qiáng)調(diào)獲取流量，從財(cái)務(wù)上強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)投入和產(chǎn)出，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)投入與形成收入的比率是業(yè)績(jī)衡量和成本費(fèi)用控制的指標(biāo)。
研發(fā)流程，要確保研發(fā)是圍繞客戶需求開(kāi)展的，并對(duì)研發(fā)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出和收入提出要求，不是為了研發(fā)而研發(fā)，是為了滿足客戶需求而研發(fā)，從研發(fā)上要強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)化，從財(cái)務(wù)上要強(qiáng)調(diào)研發(fā)投入和產(chǎn)出，研發(fā)投入與形成收入的比率是業(yè)績(jī)衡量和成本費(fèi)用控制的指標(biāo)。
生產(chǎn)和服務(wù)流程，要固化生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程管控能力，業(yè)務(wù)上強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和服務(wù)全過(guò)程供應(yīng)、品質(zhì)、效率的管控，從財(cái)務(wù)上強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)和服務(wù)的投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)成本費(fèi)用與形成收入的比率是業(yè)績(jī)衡量和成本費(fèi)用控制的指標(biāo)。
銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)流程，固化銷售能力，業(yè)務(wù)上強(qiáng)調(diào)客戶獲得率和復(fù)購(gòu)率，從財(cái)務(wù)上強(qiáng)調(diào)銷售投入和產(chǎn)出，銷售費(fèi)用與形成收入的比率是業(yè)績(jī)衡量和成本費(fèi)用控制的指標(biāo)。
最終，實(shí)際上，各個(gè)流程產(chǎn)生的成本費(fèi)用占收入的比率，將收入結(jié)構(gòu)，并徹底說(shuō)清楚了利潤(rùn)的形成來(lái)源。
任何一個(gè)流程環(huán)節(jié)的管控能力不足，就必然導(dǎo)致利潤(rùn)流失。
要取得高績(jī)效、高利潤(rùn)，需要固化和不斷改進(jìn)流程，并不斷創(chuàng)新，找到更好地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的更好的方式。
為了將資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)流程段的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，簡(jiǎn)單又直接的方法是將各類資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率低而產(chǎn)生的資產(chǎn)超期占用成本分?jǐn)偟礁鱾€(gè)流程段的責(zé)任主體身上，由其創(chuàng)收彌補(bǔ)這一部分成本。
比如，應(yīng)收款呆賬計(jì)提費(fèi)用、呆滯存活計(jì)提費(fèi)用、固定資產(chǎn)投資占用費(fèi)用，等等。
承擔(dān)這些費(fèi)用，會(huì)讓相應(yīng)責(zé)任主體承擔(dān)起資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理效率的責(zé)任，提高經(jīng)營(yíng)管理效率。
另外，加杠桿的可控程度是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的最重要工作，并加強(qiáng)各類資產(chǎn)管理，尤其是應(yīng)收賬款、存貨等流動(dòng)資產(chǎn)的管理，確保現(xiàn)金流動(dòng)正常，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最核心和最活躍的因素本質(zhì)上還是人。
沒(méi)有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，就無(wú)法創(chuàng)造出卓越的績(jī)效。
沒(méi)有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，就無(wú)法優(yōu)化流程，固化能力，也就無(wú)法打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
沒(méi)有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，就無(wú)法為了企業(yè)的利益發(fā)自內(nèi)心的向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
從財(cái)務(wù)的角度，收入和成本費(fèi)用，都可以在責(zé)任主體也就是細(xì)分的團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為人效指標(biāo)。
比如人工費(fèi)用收入比、人均收入等。
以收入人工費(fèi)用比為例，收入人工費(fèi)用比=收入/人工費(fèi)用=人均收入/人均人工費(fèi)用
可以根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)，在不同責(zé)任主體內(nèi)進(jìn)行人效分析。
平衡計(jì)分卡，一方面將財(cái)務(wù)目標(biāo)分解為不同層面的結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素，另一方面，強(qiáng)調(diào)推動(dòng)驅(qū)動(dòng)因素向良性結(jié)果指標(biāo)轉(zhuǎn)化的背后的機(jī)制。
本質(zhì)上，平衡計(jì)分卡揭示的底層邏輯是員工滿意度與客戶滿意度是正相關(guān)的，要實(shí)現(xiàn)收入改善，需要從根本的員工身上改善，需要提升員工的技能，改善組織效率和組織能力，要加強(qiáng)企業(yè)不同管理層級(jí)的溝通，在不同的層面不斷地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共識(shí)，在根本的利益分配機(jī)制上保障員工能夠從企業(yè)盈利和發(fā)展中獲得個(gè)人的利益和成長(zhǎng)。
從財(cái)務(wù)的角度，企業(yè)需要在員工身上進(jìn)行投入，并保障投入和產(chǎn)出匹配，建立良性循環(huán)。
員工沒(méi)有基本的并滿意的收益，就根本不可能重視工作，也不可能珍惜工作，責(zé)任心如論如何也高不到哪里去。
員工得不到成長(zhǎng)，就不肯能持續(xù)的負(fù)責(zé)任，也不具備更好的負(fù)責(zé)的能力。
平衡計(jì)分卡，可以簡(jiǎn)單的理解為，員工和團(tuán)隊(duì)是組織績(jī)效基礎(chǔ)，流程是組織績(jī)效保障，客戶是組織績(jī)效來(lái)源，財(cái)務(wù)指標(biāo)是組織績(jī)效最終目標(biāo)和結(jié)果。
員工是做事的，流程保證做事的正確方法，客戶實(shí)際是做事的目標(biāo)和業(yè)務(wù)方向，財(cái)務(wù)是目標(biāo)，也是過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)控制。
簡(jiǎn)單的說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，要做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，就是抓四件事情：?jiǎn)T工、流程、客戶和財(cái)務(wù)。
不論什么管理概念，什么管理工具，都是在這個(gè)框架下的應(yīng)用，一個(gè)業(yè)財(cái)融合的頂層思維框架，應(yīng)該是簡(jiǎn)潔明了的，在框架之下，再添磚加瓦，可以讓學(xué)習(xí)和使用都更便捷、高效。
03
因地制宜的業(yè)財(cái)融合框架體系
在中國(guó)，很多從國(guó)外引入的管理思想、方法和工具，都不約而同的在實(shí)踐中發(fā)生了變化。
比如平衡記分卡，本質(zhì)上是績(jī)效衡量和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，卻淪為考核工具；比如阿米巴，本質(zhì)上是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和績(jī)效衡量，卻也淪為考核系統(tǒng)；所謂的OKR，只強(qiáng)調(diào)從下至上，卻忽視目標(biāo)管理是激發(fā)個(gè)體自我管理并實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同的本質(zhì)。
有的人說(shuō)，這是文化不同導(dǎo)致的。
不論怎么樣，我始終認(rèn)同一句話，“不論黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”。
在中國(guó)，實(shí)際不缺乏管理思想，缺的是扎扎實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)管理，缺的是固化下來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)作、習(xí)慣和流程化的經(jīng)營(yíng)管理文化。
不論用什么方法和工具，只要在員工、流程、客戶和財(cái)務(wù)四個(gè)方面，扎扎實(shí)實(shí)的深入的做下去，經(jīng)營(yíng)管理水平自然會(huì)提高。
實(shí)用主義和實(shí)事求是的改良、調(diào)整管理工作和方法，而不是片面追求原汁原味的國(guó)外的管理方式，本身就是中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理理論水平的提高。
我們從小學(xué)習(xí)的是唯物主義和辯證法，相應(yīng)的方法論深入骨髓。
只有根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)實(shí)際總結(jié)和提煉出來(lái)的方法，才是最適合企業(yè)的。
正確使用財(cái)務(wù)管理思想的方法是掌握底層思維框架，自行打造體系，根據(jù)條件靈活使用各種工具，為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)服務(wù)。
杜邦體系、平衡記分卡，以及戰(zhàn)略地圖等框架體系，都為我們建立底層思維框架提供了指引和啟發(fā)，我們可以以終為始，從目標(biāo)出發(fā)，使用窮究和拆解的能力，搭建適合自己企業(yè)的框架體系，作為目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的框架，作為業(yè)績(jī)衡量的體系，作為業(yè)財(cái)融合的系統(tǒng)。
中國(guó)人學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上，踏下心來(lái)，扎扎實(shí)實(shí)做事的，卻不多。
基礎(chǔ)管理沒(méi)有也不需要多么耀眼和獵奇，需要的是簡(jiǎn)單、可行、易操作。
管理者掌握財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)也一樣，不需要多么高大上的模型和時(shí)髦概念，需要的只是把復(fù)雜的專業(yè)知識(shí)變成簡(jiǎn)單易懂的經(jīng)營(yíng)管理理念，把理念真正用在經(jīng)營(yíng)管理工作中，形成自己企業(yè)的實(shí)踐方法。
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