企業(yè)績效管理是人事管理的核心。隨著市場環(huán)境和時代的發(fā)展變化，傳統(tǒng)以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效管理逐漸表現(xiàn)出諸多不足?？ㄆ仗m和諾頓制作的平衡計分卡側(cè)重于非財務(wù)指標(biāo)，使績效管理更加全面和有效。
本文首先通過歸納國內(nèi)外學(xué)者相關(guān)文獻闡明國內(nèi)外平衡計分卡的研究現(xiàn)狀；其次，闡述了平衡計分卡理論和企業(yè)績效管理理論；然后在介紹平衡計分卡關(guān)鍵的四個維度的各項指標(biāo)的基礎(chǔ)上，用案例分析法對幾個應(yīng)用失敗的案例進行了剖析，進而找出在應(yīng)用過程中某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的原因；最后針對萬科集團平衡計分卡應(yīng)用成功的案例，總結(jié)出其應(yīng)用過程中的可借鑒之處，為國內(nèi)在績效管理中應(yīng)用平衡計分卡遇到困境的企業(yè)找到了一些可以切入的角度。
1.1 研究背景
當(dāng)今市場競爭變得愈發(fā)激烈，管理者們逐漸認識到，想要增強企業(yè)整體競爭力，就要注重企業(yè)內(nèi)部管理。于是，企業(yè)績效管理的作用日益突出。然而企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境逐漸改變，原有的績效管理體系在落實企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理與決策、打造企業(yè)核心競爭力等方面，逐漸暴露出諸多不足。傳統(tǒng)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的因果邏輯脈絡(luò)并不明顯，因此績效管理不能服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?！敦敻弧冯s志曾調(diào)查發(fā)現(xiàn)：“超過百分之七十企業(yè)的問題不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略的執(zhí)行低下而使其效果大打折扣?！庇纱丝梢?，戰(zhàn)略的執(zhí)行好壞才是企業(yè)能否制勝的關(guān)鍵因素。為了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，打破傳統(tǒng)的基于財務(wù)指標(biāo)的績效評估模式，并使用更加平衡的視角，哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓共同創(chuàng)建了一個新的績效管理體系——平衡計分卡（BSC）。
平衡計分卡打破了傳統(tǒng)績效管理僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的這一弊端，指出傳統(tǒng)的會計指標(biāo)只能衡量過去發(fā)生的事情，不能評價和指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長這四個維度來評價一個企業(yè)的健康指數(shù)，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值。
國外對于平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究已經(jīng)非常成熟。國內(nèi)應(yīng)用平衡計分卡的企業(yè)也越來越多，其中不乏一些成功的例子，比如中國移動、平安保險、華為、萬科等企業(yè)，包括中石油、中糧等央企也將平衡計分卡應(yīng)用到戰(zhàn)略績效管理中。但根據(jù)資料，大多數(shù)企業(yè)還沒有真正發(fā)揮平衡計分卡的最大效用，雖然引入，但卻草草收場。于是很多人評論“平衡計分卡不適合中國企業(yè)”、“平衡計分卡并非管理神器”。國內(nèi)企業(yè)在實施平衡積分卡時很可能走入誤區(qū)，比如：在整個企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向不清的情況下引入平衡計分卡、平衡計分卡考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當(dāng)、忽視基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)采集等。也就是說，企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡的過程中面臨著來自企業(yè)內(nèi)外部各個方面的問題，如果不懂得變通萬科財務(wù)分析，或者是對平衡計分卡的理解不夠深入的話，就很容易造成失敗。
1.2 研究目的與意義
本文通過對國內(nèi)應(yīng)用平衡計分卡較成功的一家企業(yè)和失敗了的一些企業(yè)進行案例分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用過程中的問題，分析應(yīng)用成功的經(jīng)驗，為國內(nèi)企業(yè)平衡計分卡的應(yīng)用提供些許思路。
我國正處于經(jīng)濟快速發(fā)展時期，企業(yè)管理日益與國際接軌。傳統(tǒng)的基于財務(wù)指標(biāo)的績效管理體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理國際化的需要。研究平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用，有助于彌補我國傳統(tǒng)績效管理體系的不足。
1.2.1 有利于深入探討平衡計分卡在我國的適用性和局限性
隨著企業(yè)現(xiàn)代化管理的發(fā)展，平衡計分卡逐漸獲得國內(nèi)企業(yè)認可，但它是在國外的經(jīng)濟環(huán)境下催生的，因此，國內(nèi)企業(yè)在應(yīng)用時就往往會有不“適配”之處。想要為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡提供些許思路，就需要研究應(yīng)用失敗的一些企業(yè)失敗的根本原因，分析國內(nèi)企業(yè)自身條件和國外企業(yè)的不同和相同之處，從而說明在我國應(yīng)用平衡計分卡的適用性和局限性。
1.2.2 有助于我國企業(yè)設(shè)計更完善的績效管理體系
在國內(nèi)和國外引入了平衡計分卡的企業(yè)中，有很多成功的例子，尤其是國內(nèi)成功應(yīng)用了的案例，對于其他國內(nèi)企業(yè)來說具有很大的啟示和借鑒意義。萬科集團是一個應(yīng)用比較成功的例子，通過對成功的案例加以深入分析，觀察其是如何將國外的平衡計分卡與自身情況相結(jié)合的?？偨Y(jié)出來的成功經(jīng)驗，可以使國內(nèi)企業(yè)懂得如何正確運用平衡計分卡，設(shè)計更加完善的績效管理體系。
1.2.3 有利于使企業(yè)的績效評價體系匹配于戰(zhàn)略管理
現(xiàn)如今國內(nèi)許多公司的戰(zhàn)略管理模式并不明晰，對發(fā)展方向缺少明確的規(guī)劃。公司戰(zhàn)略由高層制定，員工只負責(zé)做規(guī)定好的工作內(nèi)容，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這種戰(zhàn)略管理模式顯得有些固步自封。平衡計分卡可以使戰(zhàn)略變得更加明晰，將戰(zhàn)略與績效管理有機結(jié)合，使企業(yè)戰(zhàn)略深入人心。
1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
國內(nèi)會計界有管理會計改革的趨勢，隨著改革的逐漸深入，績效管理愈發(fā)受到管理層的重視，平衡計分卡在國內(nèi)外產(chǎn)生了較大影響，有許多專家學(xué)者、企業(yè)高管等討論平衡計分卡的推廣應(yīng)用問題。
1.3.1 國外現(xiàn)狀
自2000年以來，平衡計分卡在世界范圍內(nèi)廣受歡迎，卡普蘭和諾頓提出了成為戰(zhàn)略中心型組織的五種原則。他們詳細分析了使用平衡計分卡的管理者是怎樣提高其應(yīng)用水平的，根據(jù)實踐經(jīng)驗說明了如何利用該工具實施企業(yè)戰(zhàn)略，詳細分析了建立戰(zhàn)略中心型組織的必要五大法則。
保羅·尼文（2002）提出了要想成功實施平衡計分卡，需要有哪些具體步驟和流程，以使企業(yè)在執(zhí)行平衡計分卡的流程中細化管理目標(biāo)。保羅的研究為平衡計分卡的應(yīng)用創(chuàng)造了有利條件。
塔倫蒂諾·大衛(wèi)（2003）提出了運用平衡計分卡對企業(yè)績效進行管理的方法，并運用層次分析法（AHP）對各項指標(biāo)進行了權(quán)重分配，指出平衡計分卡對績效指標(biāo)系統(tǒng)的管理、對管理者的經(jīng)營決策有較好輔助作用，可以提高公司績效水平。
蘭佩·薩德（2006）指出，實施平衡計分卡可以幫助滿足員工的個人目標(biāo)，平衡員工個人目標(biāo)和企業(yè)愿景，使員工對公司業(yè)績更有責(zé)任感，由此提高員工的個人業(yè)績和企業(yè)的整體效率，最終完成個人目標(biāo)與企業(yè)愿景之間的平衡，提供了將平衡計分卡的理念拓展到員工個人身上的可能性。
1.3.2 國內(nèi)現(xiàn)狀
不少國內(nèi)的學(xué)者都對平衡計分卡的內(nèi)容以及在我國的應(yīng)用情況進行了研究，總結(jié)了企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡時自身所需要具備的基礎(chǔ)，分析了國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡需要注意和改進的地方，剖析了許多企業(yè)應(yīng)用的具體案例，給國內(nèi)企業(yè)完善績效管理體系提供了幫助。
（1）關(guān)于平衡計分卡優(yōu)勢方面的研究
阮平南和邵亞平（2010）分析了平衡計分卡的實施流程、實施條件以及注意事項，以及其在企業(yè)績效管理中的優(yōu)勢，提出平衡計分卡的優(yōu)勢在于企業(yè)戰(zhàn)略層面的具體化、管理層面的統(tǒng)一化和目標(biāo)層面的平衡化。
張希飛（2012）在論文中對JF公司基于傳統(tǒng)績效評價體系和基于平衡計分卡的體系評價的結(jié)果進行了對比。JF是一家創(chuàng)新型企業(yè)，前期研發(fā)投入巨大，這類企業(yè)多表現(xiàn)為盈利能力和償債能力較差，但成長性、客戶、員工學(xué)習(xí)成長等維度則表現(xiàn)較好。采用了平衡計分卡的績效評價則更加客觀全面的反映出了這家企業(yè)的整體實力。他認為應(yīng)用了平衡計分卡的體系更加科學(xué)、先進。
李菲菲（2014）在論文中選取了國內(nèi)20多家應(yīng)用了平衡計分卡的上市公司，選用這些公司三年的主營業(yè)務(wù)平均增長率作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過實證分析，檢驗樣本公司與競爭對手的業(yè)績優(yōu)劣，得出應(yīng)用了平衡計分卡的公司比沒有應(yīng)用的公司財務(wù)業(yè)績更好的結(jié)論。
李娟和鄧麗（2018）認為，將平衡計分卡應(yīng)用在我國企業(yè)日常的管理以及服務(wù)里，可以起到完善組織的內(nèi)部管理、提高企業(yè)競爭戰(zhàn)略準(zhǔn)確性的作用，還可以促進組織以及個人的發(fā)展和創(chuàng)新。
胡兵（2018）認為，基于平衡計分卡的績效評價同時考慮了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。將財務(wù)指標(biāo)的實質(zhì)性和非財務(wù)指標(biāo)的運行結(jié)果結(jié)合起來，可以對企業(yè)的經(jīng)濟效益做出全面評估，促使企業(yè)突破自我。同時，平衡計分卡可以加強不同績效評價指標(biāo)之間存在的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，還能起到激勵員工的作用，以此來提升企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。
王靜靜（2019）認為平衡計分卡的優(yōu)勢在于能準(zhǔn)確的反映出財務(wù)和非財務(wù)衡量手段結(jié)合的具體實踐效果，并且能幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期目標(biāo)、短期目標(biāo)三者結(jié)合在一起。同時，平衡計分卡比較關(guān)注目標(biāo)管理，鼓勵員工自我提升、刺激員工積極性。
穆明（2019）通過對一家中等規(guī)模的Y輔導(dǎo)機構(gòu)的績效管理體系進行研究，認為該輔導(dǎo)機構(gòu)應(yīng)用平衡計分卡的優(yōu)勢在于可以改善管理機制，也就是通過建立溝通反饋機制，使機構(gòu)內(nèi)部管理井井有條。
（2）關(guān)于平衡計分卡在國內(nèi)應(yīng)用存在問題方面的研究
戴之秀（2007）對國內(nèi)企業(yè)實際應(yīng)用平衡計分卡時常出現(xiàn)的問題做了總結(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、組織中缺乏必要的溝通、缺乏詳細的業(yè)務(wù)規(guī)劃及協(xié)調(diào)、缺乏全面的反饋和學(xué)習(xí)。
李菲菲（2014）認為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用了平衡計分卡卻得不到最好效果的原因主要有：盲目依賴這一工具進行決策，對戰(zhàn)略缺乏規(guī)劃，因為如果不對工具加以調(diào)整，是無法應(yīng)對國家宏觀政策調(diào)整的；企業(yè)管理不夠精細，管理模式、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量等不完善。
王洪艷、相美君（2016）選取了云南聯(lián)通公司作為對象，對云南聯(lián)通公司應(yīng)用平衡計分卡時遇到困難進行了深入剖析，發(fā)現(xiàn)云南聯(lián)通公司實施平衡計分卡的過程中存在著許多漏洞，比如方法不夠合理、執(zhí)行力度不夠、管理層對績效管理知識沒有系統(tǒng)的掌握等等，最終導(dǎo)致平衡計分卡實施過程不夠規(guī)范，降低了績效管理的效率。并且該公司在應(yīng)用平衡計分卡時沒有緊密聯(lián)系員工切身利益，造成員工對平衡計分卡認可度不足萬科財務(wù)分析，從而在應(yīng)用推進的過程中困難重重。
李姿瑩（2018）的論文認為平衡計分卡適用于具有相對完整業(yè)務(wù)的企業(yè)，比如具有下面這些特征的企業(yè)：領(lǐng)導(dǎo)體制民主；有可以層層分解的長遠目標(biāo)作為戰(zhàn)略導(dǎo)向；具有較高的成本管理水平且能有效感知市場競爭壓力。她認為平衡計分卡在國內(nèi)應(yīng)用不順的原因主要有：對無形資產(chǎn)的考評不夠準(zhǔn)確導(dǎo)致評價結(jié)果可信度不夠高；應(yīng)用時需要企業(yè)的所有部門以及職工的參與，有大量對人力與財力的要求，這使得其實施成本變高；實施所需要的數(shù)據(jù)采集要求準(zhǔn)確可靠，對企業(yè)信息管理系統(tǒng)的完善程度要求比較高。這些最終可能導(dǎo)致平衡計分卡的引入成本大于收益。
（3）關(guān)于對國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的建議方面的研究
張昊楠（2013）在論文中為所選公司構(gòu)建基于平衡計分卡的績效評價體系時，運用調(diào)查問卷，并且檢驗了樣本信度、采用因子分析法進行了效度分析，檢驗了其所選的平衡計分卡指標(biāo)是否和公司發(fā)展戰(zhàn)略相配合。他認為擬訂了各項指標(biāo)后，不僅要檢驗指標(biāo)是否符合發(fā)展戰(zhàn)略，在指標(biāo)賦權(quán)方面也不能馬虎，因為指標(biāo)的權(quán)重可以間接的反映出企業(yè)戰(zhàn)略各個方面的輕重緩急。
呂磊（2019）認為應(yīng)用了平衡計分卡后要及時依據(jù)評價結(jié)果進行相應(yīng)的改造和調(diào)整，將績效評價結(jié)果的運用情況公開公示；持續(xù)提高員工對基本理念的認知，建立配套的獎懲機制，調(diào)動全員積極性。
張懿（2019）則認為提升領(lǐng)導(dǎo)層整體水平有助于平衡計分卡的應(yīng)用：企業(yè)需要將平衡計分卡納入企業(yè)文化建設(shè)中，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和基礎(chǔ)工作人員對于將平衡計分卡應(yīng)用在績效管理中的接受程度；將企業(yè)獎懲制度與平衡計分卡的評價結(jié)果相結(jié)合，使員工意識到自身利益與其密切相關(guān)。
劉岳（2019）通過對中國最大的發(fā)電公司之一的戰(zhàn)略目標(biāo)進行SWOT分析，運用平衡計分卡為該公司設(shè)計了關(guān)鍵指標(biāo)，提出為確保新的戰(zhàn)略管理體系能順利實施，關(guān)鍵點是明確高管、中層、人力資源部門和普通員工的責(zé)任，建立一個有組織責(zé)任體系。他認為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系必須根據(jù)企業(yè)的具體情況分析設(shè)計，要不斷修正，才能形成適合自身的體系，不能硬套平衡計分卡這一工具。
朱安倫、孫嘉舸（2019）以湖南天雁的績效管理實踐為例，剖析了其在轉(zhuǎn)型升級過程中運用平衡計分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終改善績效管理的實操路徑，他們認為推進平衡計分卡的前提是：管理層的支持和公司各部門的密切配合；精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位和可行的戰(zhàn)略規(guī)劃；應(yīng)用平衡計分卡后建立的戰(zhàn)略回顧和更新機制。
1.4 研究方法與內(nèi)容
1.4.1 本文主要研究方法
本文寫作過程中主要選取了以下兩種方法：
一是文獻分析法。在寫作過程中，通過各種電子數(shù)據(jù)庫、知識型網(wǎng)站搜集了大量有關(guān)平衡計分卡在企業(yè)績效管理中應(yīng)用的文獻，進行了研究和總結(jié)，得出了本文的基本寫作依據(jù)。
二是案例分析法?？冃Ч芾韺嵅傩员容^強，為了能更多的結(jié)合實際，本文主要采用案例分析法進行研究，希望能深入了解分析這些案例，深化對企業(yè)績效管理各環(huán)節(jié)的了解和對平衡計分卡在企業(yè)中應(yīng)用的了解。
1.4.2 本文主要研究內(nèi)容
本文通過研究平衡計分卡在國內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用時遇到的困境，總結(jié)了應(yīng)用之路不順的原因，并且重點從戰(zhàn)略、具體實施方面分析了平衡計分卡應(yīng)用的比較好的萬科集團，找出其應(yīng)用之路上的成功經(jīng)驗，最后為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡提出些許思路。根據(jù)本文的論文框架，本文主要分為以下幾個內(nèi)容：
第1章的內(nèi)容是緒論，本章主要介紹論文的研究背景、研究目的和意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究方法與內(nèi)容。
第2章為相關(guān)理論概述，本章闡述了績效管理的主要內(nèi)容、常用的績效管理工具，以及平衡計分卡的發(fā)展歷程、功能定位。
第3章為平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，本章介紹了四個維度常用的各種指標(biāo)，此外，還引入了幾個企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的例子，總結(jié)了其存在問題的原因。
第4章為萬科集團案例分析，本章說明了萬科集團的背景，分析了平衡計分卡在萬科戰(zhàn)略中各個維度的體現(xiàn)，介紹了其在萬科績效管理中的具體運用，最后分析了萬科運用這一工具的過程中值得借鑒的成功經(jīng)驗。
第2章 相關(guān)基礎(chǔ)理論概述
企業(yè)績效管理和平衡計分卡的發(fā)展都曾歷經(jīng)多個階段。企業(yè)績效管理經(jīng)過企業(yè)管理多年的發(fā)展，順應(yīng)了經(jīng)濟和時代的發(fā)展趨勢，從最初的成本導(dǎo)向、財務(wù)導(dǎo)向階段，逐漸轉(zhuǎn)變到均衡、綜合的一種評價兼管理的階段。各種績效管理方法層出不窮，各有優(yōu)點。平衡計分卡的發(fā)展則是從理論基礎(chǔ)走向?qū)嵺`應(yīng)用，同時又在企業(yè)的實踐中完善了其自身的理論。
2.1 企業(yè)績效管理概述
自19世紀初，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴張，西方紡織業(yè)、鐵路業(yè)等行業(yè)的管理者根據(jù)各行業(yè)的特點，分別建立了指標(biāo)來衡量企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。到了現(xiàn)代，隨著全球化進程的推進，績效管理也在不斷的發(fā)展。這些發(fā)展可分為三個階段：成本導(dǎo)向階段，這一階段績效管理主要是以成本或者技術(shù)型成果作為評價標(biāo)準(zhǔn)；財務(wù)導(dǎo)向階段，1903年杜邦公司開始使用投資回報率來評價公司業(yè)績。 1928年亞歷山大?華爾提出了綜合財務(wù)指標(biāo)，包括資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動比率等七個財務(wù)指標(biāo)，之后不斷有新的財務(wù)指標(biāo)加入；平衡創(chuàng)新導(dǎo)向階段，進入20世紀90年代，企業(yè)不斷發(fā)展，只根據(jù)財務(wù)指標(biāo)考核已不能滿足需要，新型績效考核的理論和方法都有了發(fā)展，其中使用的最廣泛的為基于KPI的績效管理。隨著績效管理的進一步發(fā)展，90年代大衛(wèi)?諾頓在研究機構(gòu)諾蘭諾頓資助下開展了名為未來組織業(yè)績衡量的研究項目，從而開啟了平衡積分卡的戰(zhàn)略績效管理時代。
2.1.1 績效管理含義
績效管理是指管理者和員工在目標(biāo)與怎樣實現(xiàn)目標(biāo)上達成共識，同時管理者幫助、激勵員工取得優(yōu)異績效，以此來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的積極性、提高員工的能力和素質(zhì)來提高公司的績效。
績效管理的內(nèi)容非常廣泛。它需要解決的主要問題是：如何制定有效的目標(biāo)？如何使管理者與員工對目標(biāo)達成共識？如何引導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展？如何監(jiān)控實現(xiàn)目標(biāo)的過程？如何評價績效？如何改進績效？在績效管理中，績效首先應(yīng)該是一種結(jié)果的反映，其次是一種過程，最后是其本身。因此績效考核只是績效管理的一部分。
2.1.2 常用績效管理方法
隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高，企業(yè)的績效管理對其精細性、科學(xué)性提出了更高要求，每個企業(yè)雖然績效管理體系都不同，但包含的一些管理工具還是相同的，主要有這幾種：
（1）平衡計分卡（Balanced Scorecard）
平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，圍繞財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長這四個維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。它能有效解決制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間出現(xiàn)斷層的問題，它的主要內(nèi)容包括繪制戰(zhàn)略地圖、制定平衡計分卡、制定行動計劃和考核績效。運用直觀的圖表和職能卡片把比較抽象的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等等變得清晰而簡單。它強調(diào)四個維度之間的動態(tài)平衡。但是該工具不能單獨使用，必須和KPI等工具組合使用，主要適用于管理層的崗位。
（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator)
關(guān)鍵績效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為可操作的目標(biāo)的工具。部門主管可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)來定義部門的主要職責(zé)和部門員工的績效衡量指標(biāo)。做好績效管理的關(guān)鍵在于建立起切實可行的KPI體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)遵循一個重要原理—“二八原理”。在創(chuàng)造企業(yè)價值的過程中，有一個“80/20”的規(guī)律，即20%的關(guān)鍵人員創(chuàng)造了80%的企業(yè)價值。 “二八原理”同樣適用于所有員工，即 80%的任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須注重這20%的關(guān)鍵行為，對其進行重點分析以及評價。關(guān)鍵績效指標(biāo)和其他績效管理方法結(jié)合能更好發(fā)揮作用，適用于以目標(biāo)為導(dǎo)向的崗位，在強勢企業(yè)比較有價值。
（3） 目標(biāo)管理（Management by Objective）
目標(biāo)管理中，具體的績效目標(biāo)由上級和下級共同決定，目標(biāo)完成情況由上級定期檢查。該管理方法的獎懲均由目標(biāo)完成的情況來決定。目標(biāo)管理以目標(biāo)為導(dǎo)向、以員工為基礎(chǔ)、以成果為標(biāo)準(zhǔn)，目的是使個人和組織取得最佳績效。目標(biāo)管理是企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期里的具體化，是衡量企業(yè)行動是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。許多績效管理工具都是在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的：以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，產(chǎn)生了目標(biāo)管理工具和績效考核工具兩個分支：績效考核工具是由獎懲驅(qū)動，根本上來說是“公司要求我怎么做”；目標(biāo)管理工具采用的是內(nèi)在驅(qū)動，是“我要怎么做”。目標(biāo)管理是關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，平衡計分卡為分解關(guān)鍵績效指標(biāo)找到了方向。
（4）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR（Objectives and Key Results）
目標(biāo)與關(guān)鍵成果法通過明確企業(yè)的的目標(biāo)和每個目標(biāo)完成之后可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”，來完成公司目標(biāo)。目標(biāo)與關(guān)鍵成果法更適合于知識工作型或高科技企業(yè)，并不太適合普通企業(yè)，它需要員工具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能。
2.2 平衡計分卡的發(fā)展與功能定位
2.2.1 平衡計分卡發(fā)展歷程
（1）平衡計分卡的理論研究時期（1990年-1993年）
卡普蘭發(fā)現(xiàn)ADI公司的首個平衡計分卡之后，與諾頓一起開始了這方面的理論研究。1990年，復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（Renaissance Solutions）創(chuàng)立了一個全新的公司績效考核模式的開發(fā)，參與企業(yè)有通用電氣公司、杜邦、惠普等。該集團的研究報告提出了平衡計分卡對公司績效評價的主要貢獻，并確定了平衡計分卡的四個評價維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展。
這之后卡普蘭與諾頓將研究結(jié)果發(fā)表在了《哈佛商業(yè)評論》上。該論文發(fā)表后，平衡計分卡逐漸開始步入企業(yè)界的視野。
逐漸地，兩位學(xué)者將平衡計分卡延伸到了企業(yè)戰(zhàn)略管理上。在企業(yè)平衡計分卡的實踐應(yīng)用中，他們發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳達公司的戰(zhàn)略。因此，他們認為平衡計分卡不僅能評價績效，更可以做企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。
（2）平衡計分卡的應(yīng)用和推廣期（1994年至今）
平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，逐漸獲得了全球各行業(yè)的廣泛認同，更多企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。
在美國有相關(guān)統(tǒng)計表明，到1997年，已有60%左右的財富500強的公司對其進行了應(yīng)用。銀行、保險公司等等這一類的金融財務(wù)服務(wù)行業(yè)的比例則更高。平衡計分卡在美國的廣泛應(yīng)用與美國企業(yè)在上世紀90年代的優(yōu)秀表現(xiàn)脫不了干系。平衡計分卡幾乎遍布各個行業(yè)：企業(yè)，甚至政府、高校等等機構(gòu)。
2003年有項調(diào)查統(tǒng)計表明，接受調(diào)查的世界各地企業(yè)中的73%有實施平衡計分卡的計劃，有21%對其持保守態(tài)度，剩余6%則沒有實施這一工具的計劃。
2.2.2 平衡計分卡功能定位
通常大家都只是把平衡計分卡作為績效評價的工具。而且最初卡普蘭推出這一工具的時候，對它的定位也是如此，但是隨著平衡計分卡的發(fā)展，卡普蘭逐漸調(diào)整了它的功能定位。因此，平衡計分卡的功能已經(jīng)不僅僅是最初績效評價，而是以下幾種功能的結(jié)合：
（1）績效評價
對企業(yè)的績效進行評價是平衡計分卡最初的用途。平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為基礎(chǔ)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長這四個維度制定了詳細的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)進行全面的績效評價。
（2）績效管理
隨著平衡計分卡的實踐深入，它逐漸不僅限于是一種績效評價工具，更可以在績效的計劃，實施，診斷等環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，企業(yè)能夠根據(jù)它來制定管理程序，比如預(yù)算管理、資源分配、激勵機制等。
（3）戰(zhàn)略管理
平衡計分卡能成為戰(zhàn)略管理的一個重要方法，原因在于其構(gòu)建過程就是從四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解的過程。在這個構(gòu)建的過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)會變得更加清晰，最終平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略、部門的目標(biāo)、個人目標(biāo)聯(lián)系在一起，使戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑變得清晰。
（4）溝通工具
平衡計分卡也是一種溝通工具，這實際上是對績效管理和戰(zhàn)略管理的進一步延伸。平衡計分卡是一個上下級溝通的重要平臺，基于平衡計分卡，管理層可以將企業(yè)的戰(zhàn)略逐步分解到各個部門和每個職工身上，讓他們更好地了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及自身的目標(biāo)。相同地，員工也可以將自己的意見反饋給管理人員，進一步促進平衡計分卡的應(yīng)用。
第3章 平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用
平衡計分卡中“平衡”二字體現(xiàn)于它在四個維度的平衡，在實踐中不能忽視任何一個維度，下文就將主要介紹這四個維度的具體應(yīng)用指標(biāo)。
3.1 平衡計分卡四個維度的應(yīng)用
平衡計分卡的四個維度之間是互相牽動的關(guān)系，其中一個的改善會推動另外一個的改善，其中幾個維度合起來又會影響一個維度的表現(xiàn)。
3.1.1 財務(wù)維度
財務(wù)指標(biāo)是結(jié)果型指標(biāo)，因此其他指標(biāo)最終將會集中影響財務(wù)指標(biāo)。公司實行一切的戰(zhàn)略其實最終還是會反映到財務(wù)業(yè)績上，能反映財務(wù)業(yè)績的主要指標(biāo)見表3.1：
表3.1 財務(wù)維度指標(biāo)
二級指標(biāo)三級指標(biāo)
財務(wù)指標(biāo)盈利能力凈資產(chǎn)收益率
總資產(chǎn)報酬率
資本保值增值率
銷售利潤率
成本費用利潤率
資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率
應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率
不良資產(chǎn)比率
償債能力資產(chǎn)負債率
流動比率
速動比率
現(xiàn)金流動負債比率
增長能力銷售增長率
資本積累率
總資產(chǎn)增長率
三年利潤平均增長率
三年資本平均增長率
固定資產(chǎn)更新率
3.1.2 客戶維度
客戶維度的指標(biāo)改進往往會對當(dāng)期的財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生影響，但影響程度很低，并且作用時間最短。
表3.2 客戶維度指標(biāo)
二級指標(biāo)三級指標(biāo)
客戶指標(biāo)成本顧客購買成本
顧客銷售成本
顧客安裝成本
顧客售后服務(wù)成本
質(zhì)量質(zhì)量控制體系
廢品率
退貨率
及時性準(zhǔn)時交貨率
產(chǎn)品生產(chǎn)周期
顧客忠誠度顧客回頭率
流失顧客人數(shù)
挽留顧客成本
吸引新顧客能力新顧客人數(shù)
新顧客比率
吸引顧客成本
市場份額占銷售總額的百分比
占該類總產(chǎn)品百分比
3.1.3 內(nèi)部流程維度
內(nèi)部流程這個維度里不同方面的指標(biāo)對財務(wù)指標(biāo)的影響不同，可影響短期或長期收益。比如：通過提高內(nèi)部運作流程的效率，能提高短期的收益；通過提高創(chuàng)新程度，可以增加長期收益與邊際收益。
表3.3 內(nèi)部流程維度指標(biāo)
二級指標(biāo)三級指標(biāo)
內(nèi)部流程指標(biāo)創(chuàng)新過程研究投入占總銷售額的比例
研究投入回報率
新產(chǎn)品銷售收入百分比
研發(fā)設(shè)計周期
運作過程單位成本水平
管理組織成本水平
生產(chǎn)線成本
顧客服務(wù)差錯率
業(yè)務(wù)流程順暢
售后服務(wù)過程服務(wù)成本
技術(shù)更新成本
顧客投入響應(yīng)時間
訂貨交貨時間
上門服務(wù)速度
3.1.4 學(xué)習(xí)與成長維度
學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)的改進，短期內(nèi)對財務(wù)指標(biāo)的影響很少，但在未來會提高財務(wù)指標(biāo)，并且對其影響最久。
表3.4 學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)
二級指標(biāo)三級指標(biāo)
學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)
人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用
人均在崗培訓(xùn)費用
年培訓(xùn)時數(shù)
員工平均年齡
員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出
人均專利
員工被顧客認知度
員工忠誠度員工流動率
高級管理、技術(shù)人才流失率
員工滿意度員工滿意度
員工獲提升比率
管理者的內(nèi)部提升比率
組織結(jié)構(gòu)能力評價和建立溝通機制費用
協(xié)調(diào)各部門行動目標(biāo)費用
有效溝通評估
團隊工作有效性評估
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