摘要：隨著企業(yè)競爭的不斷加劇，傳統(tǒng)的核算監(jiān)督式財務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，財務(wù)人員必須更多地了解業(yè)務(wù)知識，深度參與企業(yè)運(yùn)營過程和決策，對企業(yè)管理提供更有價值的服務(wù)，使業(yè)務(wù)和財務(wù)真正融為一體，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。本文主要從業(yè)財融合的內(nèi)涵、面臨的主要問題及改進(jìn)措施等方面對促進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合做了探討。為現(xiàn)代企業(yè)管理中的業(yè)財融合提供可參考的思路，使業(yè)務(wù)、財務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)“雙輪驅(qū)動”常年財務(wù)顧問業(yè)務(wù)發(fā)展情況，促進(jìn)企業(yè)價值最大化實(shí)現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；業(yè)財融合；績效考核
決策是企業(yè)管理的核心，決策的基礎(chǔ)是對企業(yè)運(yùn)營和擁有資源狀況的清晰掌握，而企業(yè)的運(yùn)營和資源信息大量存在于業(yè)務(wù)管理中。隨著企業(yè)競爭的不斷加劇，傳統(tǒng)的核算監(jiān)督式財務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，財務(wù)人員必須更多地了解業(yè)務(wù)知識，深度參與企業(yè)運(yùn)營過程和決策，對企業(yè)管理提供更有價值的服務(wù)，使業(yè)務(wù)和財務(wù)真正融為一體，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
1業(yè)財融合的內(nèi)涵
業(yè)財融合，就是業(yè)務(wù)和財務(wù)的一體化。即利用信息技術(shù)，將業(yè)務(wù)流與財務(wù)流融為一體，在企業(yè)資源有限的情況下，提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，其核心理念是財務(wù)數(shù)據(jù)反映經(jīng)營成果的好壞，從財務(wù)結(jié)果反推經(jīng)營動作，做好業(yè)務(wù)規(guī)劃并實(shí)施，保證企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從根本上說，業(yè)務(wù)和財務(wù)本身是一體的，只是職能分工的不同。沒有業(yè)務(wù)經(jīng)營就談不上財務(wù)管理，沒有財務(wù)管理也實(shí)現(xiàn)不了高效的業(yè)務(wù)經(jīng)營。
2企業(yè)業(yè)財融合面臨的主要問題
2.1財務(wù)部門目前的角色定位不利于業(yè)財融合
業(yè)財融合的動力更多的是來自財務(wù)團(tuán)隊，傳統(tǒng)財務(wù)部門的主要職能是核算和監(jiān)督，側(cè)重于對企業(yè)經(jīng)營成果的反映，和按照會計準(zhǔn)則和相關(guān)制度對經(jīng)營活動的合規(guī)合法性進(jìn)行監(jiān)督，并防控風(fēng)險。新形勢下的業(yè)財融合需要財務(wù)人員詳細(xì)了解每個經(jīng)濟(jì)活動所帶來的收益和消耗，更好地指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營，合理調(diào)配資源，實(shí)現(xiàn)價值最大化。但財務(wù)人員對于千變?nèi)f化的業(yè)務(wù)活動短時間內(nèi)不能很好地轉(zhuǎn)化角色定位，造成了業(yè)財融合的矛盾和困難。所以，要對財務(wù)人員進(jìn)行能力提升，不僅要具有財務(wù)核算職能，而且要有業(yè)財融合所需要的專業(yè)理解能力、溝通協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)管理能力等。
2.2業(yè)務(wù)與財務(wù)的目標(biāo)有差異，導(dǎo)致業(yè)務(wù)主動性不足
傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門側(cè)重于目標(biāo)管理，著眼于既定業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成，其關(guān)注的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)量指標(biāo)，而且多從本單位利益和完成考核指標(biāo)出發(fā)，不能站在整個公司的價值目標(biāo)上判斷問題。而財務(wù)部門作為價值管理部門，更注重提升企業(yè)效率和效益，有效配置資源，實(shí)施管理，所站的角度相對較高，是為了整個公司的目標(biāo)利益。二者的目標(biāo)差異也是業(yè)財融合的難點(diǎn)問題。
2.3業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息傳遞存在阻隔
業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門溝通不暢，導(dǎo)致雙方信息不共享、不均衡，對管理決策帶來障礙。業(yè)務(wù)部門不了解甚至不清楚財務(wù)團(tuán)隊可以為他們提供哪些服務(wù)和信息，如何使用這些信息，以及這些信息和他們的經(jīng)營目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。而財務(wù)團(tuán)隊，也不了解業(yè)務(wù)經(jīng)營，說不清數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)不了數(shù)據(jù)背后的問題，溝通交流存在欠缺。這些問題的原因主要在于理念觀念落后、渠道不暢及效率低下等方面。所以，業(yè)財溝通需要在業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間相互提高認(rèn)識，建立積極聯(lián)系，形成溝通“語言”。
2.4績效考核不到位，業(yè)務(wù)部門參與業(yè)財融合積極性不高
當(dāng)前企業(yè)推行的業(yè)財融合往往是由財務(wù)部門牽頭，獲取的成果大多體現(xiàn)在提升財務(wù)管理方面，業(yè)務(wù)部門的作用和成效無法明顯體現(xiàn)，一定程度上導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門參與業(yè)財融合的熱情不高。另外，業(yè)財融合必然會導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門工作量的增加，會改變其已經(jīng)習(xí)慣的工作方式，還容易暴露業(yè)務(wù)部門管理能力的不足和弊端，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門對財務(wù)管理的介入存在一定抵觸。
3促進(jìn)業(yè)財融合的改進(jìn)措施
3.1建立業(yè)財溝通機(jī)制
(1)建立業(yè)財績效管理互通機(jī)制，增強(qiáng)員工業(yè)財溝通的積極性。例如，將財務(wù)部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、公司年度業(yè)績目標(biāo)制定、公司重大投資決策等為業(yè)務(wù)決策提供服務(wù)的情況納入考評指標(biāo)；將業(yè)務(wù)部門必須遵守各類財會制度、向財務(wù)部門提出與業(yè)務(wù)相關(guān)的改進(jìn)建議的情況納入考評指標(biāo)等。(2)壓縮管理層次，提高溝通效率。堅持最短溝通路徑原則對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對信息及資源做到溝通交流和共享應(yīng)用，提高溝通效率，降低溝通成本。前通用總裁杰克?韋爾奇提出的“將各個職能部門之間的障礙全部清除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間的信息能夠自由流通，完全透明”的“無邊界理念”是個很好的范例。(3)建立業(yè)財溝通的相互反饋機(jī)制。完整的業(yè)財溝通系統(tǒng)必須具備有效的雙向反饋機(jī)制，即業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門提供信息，財務(wù)部門也向業(yè)務(wù)部門提供信息，雙方在獲得對方的信息后，均需對信息的后續(xù)使用情況向?qū)Ψ蕉ㄆ谧鞒龇答?，從而形成一種信息環(huán)流。通過這種反饋，加強(qiáng)了信息發(fā)送者和接收者之間的心理溝通，從而增強(qiáng)部門之間的理解、相互尊重和感情交流。(4)充分利用信息化管理手段，優(yōu)化工作流程。ERP是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的技術(shù)手段，一定程度上實(shí)現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效管理，將企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合，在經(jīng)營的過程中直接生成財務(wù)化數(shù)據(jù)，把實(shí)物形態(tài)的物料流動實(shí)時轉(zhuǎn)換為價值形態(tài)的資金活動，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流、資金流、信息流的實(shí)時、一致反映，實(shí)現(xiàn)了業(yè)財數(shù)據(jù)的順暢轉(zhuǎn)化和共享，為企業(yè)價值的量化管理提供了良好的信息平臺。
3.2推動財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，打造業(yè)財融合財務(wù)人才隊伍
為了適應(yīng)企業(yè)業(yè)財融合的新模式，企業(yè)必須有計劃地推動財務(wù)人員向業(yè)財融合方向的轉(zhuǎn)型升級，對財務(wù)人員進(jìn)行綜合素質(zhì)提升。(1)財務(wù)人員要樹立主動服務(wù)的意識。企業(yè)價值源于業(yè)務(wù)，財務(wù)人員要有主動服務(wù)的意識，積極了解業(yè)務(wù)特點(diǎn)，理解業(yè)務(wù)需求，形成主動服務(wù)機(jī)制，協(xié)同業(yè)務(wù)人員找到解決各類業(yè)務(wù)問題的途徑和方法，用跟蹤到底的財務(wù)精神，采用恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)工具和方法，更好地配合業(yè)務(wù)部門開展企業(yè)管理工作，形成管理合力，促進(jìn)企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升。(2)財務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)活動中。在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，應(yīng)當(dāng)引入財務(wù)管理的理念，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員緊密配合，做好對業(yè)務(wù)活動前期數(shù)據(jù)的分析、整理和預(yù)測，更好地為財務(wù)管理后續(xù)工作積累全面準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。這就需要企業(yè)加強(qiáng)對相關(guān)人員的知識培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員對價值管理理念的認(rèn)識，促使業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員在業(yè)務(wù)活動中，能充分發(fā)揮各自所長，為財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合建立起橋梁。(3)打造專業(yè)的業(yè)財融合隊伍。抽調(diào)資金管理、稅務(wù)籌劃、預(yù)算管理、成本管理等方面的業(yè)務(wù)骨干組成工作小組，讓各位骨干既充分發(fā)揮所長，又互相取長補(bǔ)短，針對企業(yè)的管理瓶頸和難點(diǎn)，展開頭腦風(fēng)暴，找到解決方法。例如：某企業(yè)為了加強(qiáng)業(yè)財融合，組建了專門的業(yè)財融合隊伍，此團(tuán)隊在溝通調(diào)研的基礎(chǔ)上，將營銷資源管理和銷售服務(wù)等不能直接形成財務(wù)賬面收入的部門，根據(jù)市場轉(zhuǎn)移定價法，將其創(chuàng)造的價值以耗用成本為基礎(chǔ)進(jìn)行了量化；同時根據(jù)細(xì)化核算的需要，對電子商務(wù)部等收入核算部門的收入科目進(jìn)行了細(xì)化。通過對非同類型部門的分類管理和對核算部門細(xì)化核算的不同思路，提升了企業(yè)業(yè)務(wù)管理水平，取得了不錯的業(yè)財融合效果。
3.3用精益財務(wù)管理的方式全面介入業(yè)務(wù)活動
精益管理的核心是抓住成本、資產(chǎn)、資金和內(nèi)控關(guān)鍵要素，消除每一個環(huán)節(jié)、程序和流程的誤差和缺陷，減少浪費(fèi)，以最少的投入，產(chǎn)生最大的效益。這是財務(wù)管理的關(guān)鍵所在。業(yè)財融合，就需要將財務(wù)管理的精益理念融入到業(yè)務(wù)活動中，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)、預(yù)算和風(fēng)險管控，這樣才能為業(yè)務(wù)活動的決策提供幫助，實(shí)現(xiàn)價值效益的提升。(1)以全面預(yù)算管理為核心，形成科學(xué)高效的資源配置機(jī)制。通過建立全方位的預(yù)算管理體系，以“始于財務(wù)分析，貫穿全業(yè)務(wù)活動，終于財務(wù)收益”為指導(dǎo)，完善事前預(yù)測的預(yù)算管理機(jī)制和手段，形成科學(xué)高效的資源配置機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實(shí)時監(jiān)控。從銷售計劃到預(yù)算編制，從預(yù)算審核到預(yù)算的執(zhí)行與控制，從預(yù)算分析到預(yù)算考核，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營成果的事前預(yù)測、事中監(jiān)控及事后評價。(2)用數(shù)據(jù)說話，并將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息。實(shí)施業(yè)財融合，需要發(fā)揮財務(wù)部門的數(shù)據(jù)中心作用，可以分為以下三個方面：一是建立業(yè)財數(shù)據(jù)實(shí)時一致通道，增加財務(wù)數(shù)據(jù)價值信息；二是結(jié)合企業(yè)實(shí)際管理需要，建立恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析模型，很快地將財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為企業(yè)管理信息；三是建立分級分類的企業(yè)信息展示平臺，形成企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞使用機(jī)制，滿足企業(yè)管理層決策和業(yè)務(wù)部門管理的不同層次信息需求。(3)發(fā)揮財務(wù)管理的風(fēng)險管控優(yōu)勢，提高對風(fēng)險的預(yù)判和識別能力。業(yè)財融合要求財務(wù)人員將風(fēng)險管控從業(yè)務(wù)末端向業(yè)務(wù)前端和業(yè)務(wù)過程延伸，在企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的開始初期便積極參與。財務(wù)人員的前期深入?yún)⑴c會提前對業(yè)務(wù)可能存在的風(fēng)險形成預(yù)判和識別，當(dāng)風(fēng)險事項(xiàng)出現(xiàn)時及時做到風(fēng)險預(yù)警，并結(jié)合管理層意見和企業(yè)實(shí)際情況提出恰當(dāng)?shù)膶Σ?，將風(fēng)險對企業(yè)的影響控制在可承受范圍內(nèi)。比如在企業(yè)重大項(xiàng)目的可行性研究階段，財務(wù)人員在關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性的同時，還需要就項(xiàng)目方案中可能包含的潛在風(fēng)險作出提示，從項(xiàng)目立項(xiàng)之初就掌控風(fēng)險，而不是等到項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后需要結(jié)算時，財務(wù)人員才提出各種改進(jìn)建議。
4結(jié)語
業(yè)財融合是當(dāng)下及未來現(xiàn)代企業(yè)管理中必將推進(jìn)的一項(xiàng)管理變革，企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)對融合所面臨的一切問題，破除陳舊的觀念認(rèn)識常年財務(wù)顧問業(yè)務(wù)發(fā)展情況，建立促進(jìn)業(yè)財融合的機(jī)制，提升財務(wù)人員能力素質(zhì)，積極推行精益管理理念，優(yōu)化績效管理方法，有效促進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合，實(shí)現(xiàn)資源、信息的共享共用，為企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和企業(yè)經(jīng)營活動的科學(xué)決策提供強(qiáng)有力的支撐，促進(jìn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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