老員工的處境如果一個發(fā)展迅速的公司失去了一個老員工，那么他就需要雇傭兩個新員工。一位老員工離開了企業(yè)，只不過是一滴水滴落入大海，一切都在原有的軌道上照常運行。但對于其他員工，可能失去了一位親切的前輩和長者；對于企業(yè)，可能失去了一位追隨了十年的業(yè)務和管理骨干；對于企業(yè)老總，可能失去了一位工作兢兢業(yè)業(yè)，忠心耿耿的老骨干，不管出于什么原因，這樣的流失終是一大損失！現代的企業(yè)管理中是否真的就不需要人情味了？在市場經濟下面，“苦勞”是否就是一錢不值？新人輩出的年代，老員工的地位是否岌岌可危？應該如何關注企業(yè)中的老員工。找個關注老員工的理由美國《財富》雜志評選出了全美 100 家發(fā)展速度最快的公司，而劍橋技術合作公司（排名 84 位）就是這一擁擠的市場中出色的一員。原因就是它有優(yōu)秀的老員工。為留住這些優(yōu)秀的老員工，總裁詹姆斯·西門思花費了大心思，他投資了大約公司銷售收入的 7%來進行人力培訓。平均每個員工每年的花費為 10000 美元。這大概是美國公司平均標準的 18 倍。即便是高科技企業(yè)，也只及它的 1/10 左右。西門思花費這么大的本錢來培訓員工的動機在于：這是留住老員工的有效手段。他說：“許多人在一生中大約要從事 7 種不同的工作。
他們尋找的是能夠不斷發(fā)展他們技能的雇主，我們則會盡最大努力來滿足他們的要求?！绷糇±蠁T工對于任何公司來講都是至關重要的。對一個發(fā)展迅速的公司來講尤其如此。“如果一個發(fā)展迅速的公司失去了一個老員工，那么他就需要雇傭兩個新員工，這是因為一個員工職位需要用來頂替原來的職位，另外一個則需要用來發(fā)展新的業(yè)務。”劍橋技術公司投資的回報如何呢？調查發(fā)現，新進來的員工中大約有 1/3 的人是由公司的老員工介紹進來的，這從一個側面反映了老員工對公司的評價。現在公司每年的員工流動比率為 16%-20%之間。這比其它一些行業(yè)要稍高一些，但是在本行業(yè)中遠遠低于平均水平，這種人員的穩(wěn)定性在技術員工層次更為顯著。拉一條衡量的標尺一般講老員工是指在企業(yè)工作時間比較長的員工，如果按照時間來劃分的話，通常是以 3 年為一個分水嶺，工作時間超過 3 年的員工，自身的能力已經能夠得到企業(yè)的肯定，對企業(yè)的發(fā)展作出過一定的貢獻；同時對于企業(yè)的組織、管理、人文也都比較認可，而且至少在忠誠度上比較有保證。但時間對于國有企業(yè)中新、老員工的劃分比較有效，而國有企業(yè)的制度、環(huán)境等因素又存在一定的弊端，不具有代表性，因此結合新興企業(yè)發(fā)展的特點，對于確定老員工，這里可以概括為如下三方面：一是能快速地接受企業(yè)文化，同時能將其向下傳遞；二是對企業(yè)的運作比較熟悉；三是本身在企業(yè)有一定的地位，具有向心力。
聯(lián)想：制度下的親情初入聯(lián)想在深圳高新技術園新落成的研發(fā)大廈，富麗堂皇的辦公樓里“壁壘森嚴”，公式化的樓層之間和“五多三少”的漫畫讓人產生一種“大宅門”的感覺，即在嚴肅的職場氛圍中處處體現出一種特殊的親情，一種自豪、小心謹慎而又人情味十足的感覺。聯(lián)想的環(huán)境是那些熱愛工作同時又熱愛生活的人的世外桃源。用制度解決問題聯(lián)想 2000 年兩大業(yè)務的順利拆分和平穩(wěn)過渡，在眾多公司高層變動的同時聯(lián)想始終不溫不火地保持原貌，聯(lián)想（深圳）電子有限公司的人員流動率只有 10%左右，員工隊伍相當穩(wěn)定，聯(lián)想（深圳）電子有限公司副總經理霍曉寧認為，這一成績主要是歸功于聯(lián)想所倡導的用人制度：不唯學歷，唯能力；不維資歷，唯能力；應該說聯(lián)想是一個學習型、目標導向的團隊，每財年初全公司和員工都要花足夠的精力和時間制定明確的年度規(guī)劃，所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。但對新員工公司是會給足夠的時間來適應和了解公司，并從其一進入聯(lián)想就為其在“法律”上（人力資源政策的規(guī)定）設定了指導人，在其適用期內進行全面的指導和培養(yǎng)，以便盡快熟悉和了解聯(lián)想。目標設定了，就要為之而努力，哪個崗位的目標未達成，哪個崗位的人就要對此承擔應有的責任，而這也會與考核掛鉤，體現在季度、年度的個人績效成績上，在這一點上是沒有新老員工之分的，大家一視同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。
在聯(lián)想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依據就是個人的季、年度考核成績。但這種淘汰并不是簡單地通知他走人，而是進行調崗，給員工足夠的機會，讓員工在不同的部門、不同的崗位上去做新的嘗試，以便人盡其才上市前為什么要清除老員工，因為有可能你在這個位置上不太合適，那么也許在另一個位置上就會合適。但經過調崗，仍不能勝任工作的，就只能被淘汰。由此看來，雖然聯(lián)想強調目標導向，也有較完善和嚴格的制度保障，但也處處體現出了“以人為本”的理念，體現著親情文化。企業(yè)要生存，就必須有足夠的競爭力，而這種企業(yè)的競爭力，其實就來自于每一個員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。聯(lián)想較完善的績效考核體系，能將員工的工作能力、創(chuàng)新精神、適當不適當具體體現出來，為最終對員工的適崗性提供依據。合理更要合情當然對于老員工也不是完全不予考慮，但不是回到企業(yè)的輪資排輩上去，不是說來得早就一定各方面都要享受特殊待遇，那是沒有道理的，要按你在公司付出的勞動取酬?？梢詮母＠?、股權、培訓方面去考慮的。當聯(lián)想發(fā)展到一定規(guī)模和階段時，原有的創(chuàng)業(yè)的老員工無論在知識儲備、眼界和精力方面都有了很大的局限，急需一批年富力強的年輕人充實到第一線來推動企業(yè)的更大發(fā)展。但這些老員工長期以來雖然進行艱苦創(chuàng)業(yè)，雖然企業(yè)已經有了可觀的積累，卻一直拿著很低的工資待遇。
如果他們退下來時，仍然只給大家很低的退休金，于理于情都是不公平的。而解決這一問題的方法就是將企業(yè)未來的發(fā)展與老員工的切身利益密切結合起來。在這樣的情況下，聯(lián)想推行的股權改革主要就是解決老員工的問題，從而這些老員工非常愿意并支持將年輕人推到領導崗位上去,他們也希望聯(lián)想的事業(yè)能有更快更好的發(fā)展。這樣對于留住高水平的人才也是有很大幫助的。給員工沒有天花板的舞臺聯(lián)想人力資源的格言就是“給你一個沒有天花板的舞臺”，而實際上在聯(lián)想也確實如此，無認新老員工只要你認同聯(lián)想的文化，又有能力，那你的發(fā)展空間確就是沒有天花板的。而且聯(lián)想強調“人人都做發(fā)動機”，每個人不能是上級說一就做一，上級說二就做二，所有的崗位都要自己去發(fā)現問題，推動解決問題。而上級和周邊的同事都是自己工作的資源，可以去取得支援和配合上市前為什么要清除老員工，這也是聯(lián)想提倡的“客戶意識”的一種體現。這個“客戶”除了指購買聯(lián)想機器的客戶，聯(lián)想的渠道外，還包括內部客戶，即部門間、上下級間都是客戶關系，在做事情時隨時要換位思考，考慮客戶的感受。但新員工因對工作有些新鮮感不會有太多的不滿，老員工若覺得放不開手腳，那問題就會出現了。給空間并不是不監(jiān)控，來個大撒把，這就對干部提出了較高的帶隊伍能力的要求，要把握好度。
當然企業(yè)再好，也會出現員工離職的情況，為了了解情況，為下一步的管理工作提供足夠的分析和改進依據，在員工離職時會有一個調查表，詳細調查導致員工離職的主要原因是什么，是薪酬的問題、個人的發(fā)展問題，還是人際關系的問題等等。剛柔并濟在聯(lián)想研發(fā)大廈，隨處可見生動的漫畫“五多三少”（多給別人一些笑臉，多給別人一些贊揚……，少在背后議論人，少說風涼話……）。而且在前年聯(lián)想就推行了“無總稱謂”，這也許是聯(lián)想在對待老員工方面做得較為典型地一例，讓所有的員工直接稱呼聯(lián)想管理者的姓名而不準稱呼職位，從而消除了老員工在心理上可能存在的某種不平衡。專門在一天早上，包括楊元慶在內的聯(lián)想高層領導特意在公司大門口迎接員工，而每個上班進門的員工都必須直呼其名后才可進入辦公區(qū)。在工作時間內，也必須免除一切職位稱呼，對于老員工而言，無疑將彼此之間的距離拉近了，感受到的是一種家庭式的親情管理而不是冷冰冰的制度管理。為了使此項活動徹底落實到位，公司還明確了相關的制度，若有人稱總，會被罰款。其實無論采取什么形式，目的只有一個，就是增強企業(yè)的親和力。用溝通關注老員工潤訊集團人力資源部高級經理徐劍“總之，對老員工關愛但不溺愛，培養(yǎng)但不縱容應是我們工作的原則。
潤迅的做法：潤迅十分重視對于人才的發(fā)展和保留，對老員工更是如此。這里的前提就在于溝通！”潤訊人力資源部總經理徐劍的觀點簡短而又明朗，“作為一名人力資源管理者，讓一名有能力的老員工離開企業(yè)很可能是工作上的失誤！”通則不痛人為什么會生病，從醫(yī)理上講，是由于存在不暢通的地方，血脈暢通就是一個健康的人。一個盈利的高速發(fā)展的企業(yè)一定是一個上下之間有著良好溝通的企業(yè)。在管理較為理想的企業(yè)里，溝通不只是一種工具，它代表這個組織的精神，即企業(yè)中每個成員之間，都能夠和諧而有效地共享。對待老員工的態(tài)度或方法其實很大程度上不單是針對其本人，更體現企業(yè)的價值觀。一種被廣泛認可的觀點：老員工是企業(yè)保持凝聚力的源泉。但如何對待自己的老員工呢？有調查顯示，如果一名員工為了要保住自己的飯碗不丟，只要發(fā)揮出 20％～30％的能力就可以達到了，但人的實際潛能可發(fā)揮至 80％～90％以上。例如，當你發(fā)現一名平時一貫表現良好的老員工近期忽然工作懶散，就必須問他：“大家都很忙，你好像比較輕閑？”“是嗎？”“為什么會這樣？”“拿多少錢干多少活！”姑且不去評價其中的觀點的正確與否，但至少知道了這名老員工變化的原因是什么了。特別是對于老員工而言，如果不及時進行溝通，給予他（她）新的挑戰(zhàn)，則往往會產生一種惰性，令其在不知不覺中喪失了向前發(fā)展的動力。
“對老員工既充分關懷又嚴格要求應是公司的不變原則。對老員工要求高一些不但體現真正的以人為本，也是提升公司管理水平的有效手段之一?！毙靹φf，“等老員工五十歲以后，到了他們學習能力被退化殆盡的時候再將他們推到社會上去，這才是對老員工的不負責。” “就此而言，企業(yè)在特定發(fā)展時期，將不適合公司發(fā)展的有限人員交還社會實質上是一雙贏的策略！”了解老員工想要什么人在不同時期會有一系列不同的發(fā)展計劃，也會逐步調整和改變這些計劃，因為社會本身就是不斷變化的。但走到一定階段便會出現一個迷茫的時期，出現一些前進中的盲點。這個時候，企業(yè)對于老員工的心理理解就顯得非常重要，如果企業(yè)內有一個專門的人來處理這類問題，老員工才有可能安心地在企業(yè)做下去。在 2000 年制定的《潤迅員工外培管理規(guī)定》中第二十五條明文規(guī)定：“在潤迅服務五年以上（含五年）的技術或管理骨干，經集團運營總裁特別批準，可代支付其 70%的學費，并予報銷因學習需要往返異地的交通費及住宿費?！背浞煮w現了公司對老員工發(fā)展的支持。徐劍講：“因此，在潤訊，我每半年左右就會與我部門的每位員工進行一次全面的、深層次的溝通。首先肯定其優(yōu)點，其次談他在那些地方存在不足，需要如何提高，以便于更好地滿足崗位及今后發(fā)展的需要。
有時我會連他們具體需要的培訓科目與時間都他們共同協(xié)商安排好?！睗櫽嵓瘓F于 2001 年 4 月下旬開始與愛立信公司合作在深圳麒麟山莊舉辦了題為“中國電信市場開放的挑戰(zhàn)與商機”的高層管理人員培訓班，共有 50 名學員。這其中 50％的學員來自綜合信息控股公司，而他們正是為潤迅的昨天立過汗馬功勞的老員工。一般是通過二維分析法來進行分析的。（如圖所示）“通過各種培養(yǎng)機制我們發(fā)現一些有潛力的員工已很快成長起來。如此部門經理反而變得輕松了許多，從而有更多的時間考慮更高層次的問題?！毙靹θ缡钦f?！白鳛榧瘓F人力資源部們我們將大約 40％左右的時間放在了溝通上，這是很正常的事情?！边@位高級經理很認真的樣子。誤解忠誠度與員工溝通的目的通常是多方面的。如了解員工對工作的滿意情況、聽取員工對公司經營或管理方面的建議等等。有些時候經理們或許也想把握到員工對企業(yè)的認可程度，從而推測出該員工對企業(yè)的所謂忠誠度。但常常發(fā)生的現象是眾多管理者都會對老員工的忠誠度有一種“盲目”的信任，并認為這種信任是會隨著時間的增長而增長的。在工作繁忙時普通員工的來訪可能會當成大事，經理們都會放下手頭的工作，擠出時間和員工進行溝通；但對于老員工，則可能會順理成章地打斷他而另外安排時間，這就有一個忠誠度的誤解問題。
其實溝通就像養(yǎng)活一樣，一朵花，需要花很長時間去呵護，去培養(yǎng)，經過一段時間的精心照料，你會發(fā)現它長得很好，但過段時間不照料，你又會發(fā)現它枯萎了。同樣對于員工的熱情投入和交流不是一次性的，需要長期的、經常性的。某公司的經理和部門主管都認為和老員工之間的溝通相當順暢，認為老員工也都會對現狀感到滿意?？墒呛髞砉芾眍檰柟踞槍贤ǖ膯栴}，對老員工的想法和反應作了詳細的調查，根據調查結果來看，老員工認為主管的工作既輕松又舒服，因此拿那么高薪水是不合理的，只關心如何做好自己的工作，并不關心老員工的福利。由此可見，當老員工心底已沉淀許多不滿時，主管們卻絲毫沒有察覺?！叭肆Y源經理首先要成為溝通的高手?！背巳粘９ぷ?，徐劍做得最多的就是用心與各個層次的員工溝通。這種溝通不但拉近了人力資源部門與其它部門的關系，更是改進部門工作并為業(yè)務及下屬單位提供及時有效服務的橋梁?！癈S 戰(zhàn)略將是每一個長壽公司持續(xù)發(fā)展的唯一法寶。”“有一次，公司的一名老員工結婚，邀請我去參加他的婚禮，但不巧我正好在外地出差，如按計劃回來就太晚了。這是一位最普通的員工，一位司機。出于公司及個人兩個層面的考慮，我決定提前處理好工作并準時趕回來參加了他的婚禮。
”徐劍動情地說，“事后，我發(fā)現他對企業(yè)的忠誠度和工作的熱情都達到了一個新的程度?！绷粜奈幕瘞淼牟町愒诳鐕云髽I(yè)里常常會由于文化的問題而導致有效溝通變得艱難。具體表現在做事的方式、生活習慣以及解決問題的方式等。潤迅公司有許多香港員工。正是源于文化的差異，大陸與香港員工由于工作的聯(lián)系必然會產生一些誤解與糾葛。然而在外人看來很難的問題到潤迅卻有了妥善的解決。正如公司一位執(zhí)行副總裁所說：“尊重和包容是我們的妙方?！薄霸谌蛞惑w化盛行、中國進入 WTO 在即的今天，如何在企業(yè)盡快形成一種開放包容的文化對中國企業(yè)會變得越來越重要。”“老員工作為企業(yè)文化的主要載體他們能否及時轉型對企業(yè)文化的升華起決定作用。”徐劍這樣認為。用友：被企業(yè)文化感染在 IT 業(yè)，跳槽似乎已經和倒閉、并購并稱為三大熱門話題，在用友軟件公司網站上深圳用友公司員工在公司征文中見到“用友，永遠的情人”，“從陌生到相識，從相識到相知，到難以割舍，不離不棄……”的字句時，一種陌生、溫馨、難以辯明的滋味跳動作舌尖。是什么吸引著深圳用友的員工對自己的公司如此一往情深呢？思科人力資源副總裁巴巴拉?貝克說過：“決定哪些人要離開公司與他在公司服務的年限和職位的高低沒有任何關系。
決定因素是你是否與公司的文化相適應?！鄙钲谟糜芽康恼菑挠糜衍浖孕膿Q心的團隊文化中培育出的，具有深圳特色的團隊凝聚力而達到這一目標的。對于深圳用友公司總經理吳曉冬來說衡量老員工的標準就是對企業(yè)文化的認同時間的長短，一般而言應該是在 3-6 個月的時間內。企業(yè)文化的積淀企業(yè)文化指企業(yè)在發(fā)展過程中形成的，以占主導地位的基本價值觀為核心的，以及作為其外在表現行為、管理風格和管理制度等所組成的有機體系。對于深圳用友而言，團隊合作和從企業(yè)內部老員工中培養(yǎng)人才是企業(yè)文化的核心。深圳是一個移民城市，多數人都是遠離家鄉(xiāng)和親人來打工的，所以深圳的公司更要注意如何關心人、激勵人。而文化就是團隊協(xié)作中最富有成效的框架，通過激發(fā)坦誠公開的交流、鼓勵緊密互動的文化，最可能促成團隊的緊密協(xié)作。這樣，在企業(yè)發(fā)展、個人進步的同時，深圳用友的人員離職率一直保持在了深圳極低的水平上。一個企業(yè)的文化，沒有積淀就沒有厚度。隨著知識型員工的日益增多，人的利益追求呈多元化方式，而企業(yè)追求的是價值的最大化。在這兩者之間，企業(yè)與員工都要解決價值觀的趨同問題。假設企業(yè)一方面要求員工對企業(yè)要忠誠、安心工作，另一方面對員工的生涯沒有系統(tǒng)的考慮，哪如何保證員工對企業(yè)忠誠？企業(yè)對員工的薪資是與市場接軌還是以滿足員工的心理需求或是根據企業(yè)的本身實力？在這一系列問題都不清楚的情況下，是難以避免員工與企業(yè)的碰撞的。
現在很多員工都在求學，但他為了保住位置還是為跳槽作準備？在吳曉冬的回憶中，有一個世界上最小的工會。深圳公司創(chuàng)建不久，就建立了工會。最初只有 7、8 個人，但在團隊建設方面所起的作用卻很大。以工會名義組織活動能代替公司關心大家：每到周末，幾個背井離鄉(xiāng)獨闖深圳的用友人都要在一起聚餐，交流工作中的得與失，這種沒有了公司級別的氛圍加速了大家的融合。就是以最初的這幾個人的團隊為核心，今天的深圳用友已發(fā)展到員工六十多人，打下了深圳市場的半壁江山?！岸恕睒藴试谥R經濟時代，人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。有專家說，企業(yè)發(fā)展到一定階段要靠文化力來驅動，而一個企業(yè)的人才觀是企業(yè)文化的核心，也是管理的核心。企業(yè)培養(yǎng)的老員工也有可能流走，培養(yǎng)起來的人可能會有 20％會因為各種原因而流失掉，但有 80％的人企業(yè)完全可以滿足他們的需要。老員工是人才，也需要發(fā)展，對于吳曉冬而言，不是什么事情自己能干就全部包攬，必須給周圍的老員工一個發(fā)展的機會，否則對整個企業(yè)的發(fā)展是非常有障礙的。只要是整個企業(yè)有一個長足的發(fā)展，絕大多數老員工會留下來發(fā)展你的企業(yè)。反之，如果企業(yè)得不到發(fā)展，人才一樣會走。企業(yè)是一個培養(yǎng)人才的地方，在不斷地發(fā)展壯大中，需要人來支撐。
“不是說從外面招一個人進來就可以了，招進來的人可能技術很高，但不一定具有很高的文化親和力。這時最好的辦法就是用企業(yè)自己培養(yǎng)起來的老員工?！眳菚远@樣認為，這也許就是他的一種親信感。對于老員工的培養(yǎng)，是一個儲備人才的概念，不是說公司到了有一個大好發(fā)展的機會的時候再去找人，而發(fā)現老員工中誰都不行是最麻煩的。應該有一個長遠的眼光，但同時對于人才的儲備不是單純地將人才“收藏”起來，而是要不斷地保持其活力。從 1999-2000 年兩年中，深圳用友召開了兩次年度部門經理競選上崗評選會，拿出技術服務部經理、客戶管理中心經理、實施培訓部經理等職位進行競選。競選者先后就自己的競選方案進行演講，明確地指出了各部門現存的不足及相應的解決辦法，并對新世紀工作做了整體規(guī)劃與展望。演講過后為自由提問時間，員工們分別就上任后如何保證方案的具體實施，服務費標準制訂的依據等大家關注的問題爭相發(fā)問。由于熱情不減，問題“尖銳”，原定每位競選者半個小時的提問時間不得不一延再延。競選會采取群眾打分的民主形式對競選者進行整體綜合評價?，F在，由全體員工投票評選產生，總經理會批準的“民意領導”客戶管理中心經理、實施培訓部經理、技術服務中心經理都已走馬上任。
這樣，老員工的那種待崗的心情就沒有了，剩下的就是務實的感覺。統(tǒng)帥文化“對于跳槽的老員工而言，很大程度上是同老總的性格、脾氣有關的。如果信服老總，信服企業(yè)文化，就應該屬于“二八標準”中 80％的那一部分。因為從中可以找到自己的發(fā)展空間和機會，那么又有什么必要到其它地方去呢？”吳曉冬不推崇個人英雄主義，但推崇統(tǒng)帥文化。用友集團總裁王文京曾把企業(yè)管理分成四個境界：操作階段、管理階段、戰(zhàn)略階段、文化管理階段。吳曉冬說這四種境界在三年中他都有經過。剛開始的時候，由于人少，他樣樣事必躬親?，F在，憑借親手營造的企業(yè)文化，吳曉冬自如的駕馭著這支快速挺進的艦隊。“要讓員工在一種年輕、輕松的文化環(huán)境中工作，自己就必須年輕?！币患移髽I(yè)的成功與其統(tǒng)帥是密不可分的，企業(yè)形象、企業(yè)文化的塑造更是優(yōu)秀企業(yè)家個人魅力的外化。就好像微軟公司滲透了比爾蓋茨的理念，Sun 微系統(tǒng)公司也就濃縮了麥克尼利的人生精華。許多人認為，Sun微系統(tǒng)公司的斯考特·麥克尼利是一個特立獨行的人物，因此 Sun 微系統(tǒng)公司在與其他公司競爭上非常具有攻擊性。變質的文化但是，當一個老員工在企業(yè)中干的時間長了以后，有時也就會形成一種文化。積極向上的文化是最好，大家都希望看到的；但如果是一種消極、懶怠的文化，就會影響到整個公司的氣氛。
“對于這類就無論如何不能姑息，否則會搞壞整個團隊?！边@是吳曉冬唯一一次板著臉講的話，“例如一家公司有一百個分支機構，有一兩家分支機構私設小金庫，這還不算一種文化，但如果是六七十個分支機構都有這種現象，那就是一種文化了。這會影響到整個公司的資金運作?！边@里可能就會出現“老油子”式的員工。由于他在公司的時間最長，在國人的老舊觀念中，即使沒有功勞也有苦勞的心態(tài)，老員工常常以地下總經理自居，再加上其他同事的戲謔，久而久之，他便真的以地下總經理自而自居。形形色色的地下總經理，有時候對整個公司的經營會產生干擾的作用，對于那些權力欲高的地下總經理來說，他常常會搞亂公司體制，擾亂正式的溝通渠道。地下總經理有時候掌管公司主要工作并居要職，在關鍵時刻，地下總經理經常會祭出殺手锏，以辭職為要挾；很多缺乏經驗的正式總經理，在接到地下總經理的假辭呈時，常常會顧及他管轄事務的重要性，怕他走了會影響大局，于是委曲求全，做某些程度的讓步。只要他一得逞，他的威力就因此而增強。分流的選擇：老員工還是新員工1.在同等條件下，分流新員工比分流老員工的社會代價要小得多。美國企業(yè)自主裁員都要遵循法定的"先任權原則"，即考慮員工的工齡，在同等條件下，先裁后入廠的員工。
年輕人被裁之后，有失業(yè)保險，再就業(yè)能力較強， 失業(yè)周期較短。2.日本企業(yè)裁員的對象大多是老員工，但裁員非常慎重。企業(yè)要考慮：不減員企業(yè)是否能生存，是否取消了加班加點，減員是否公平合理，勞資雙方是否已充分協(xié)商；在決定減員后，企業(yè)要考慮：是否可以轉崗，公司是否還有臨時工或季節(jié)工， 能否到子公司或外地公司就業(yè)，能否推薦去外公司......日本比較規(guī)范的公司大多建有離職費制度。3.如果企業(yè)需要分流人員，而職工又想保留崗位，這需要企業(yè)內部的勞動關系比較和諧才行 。德國大眾汽車公司的做法，采取了縮減工時、降低工資的做法，員工們雖然工資收入有所減少，但保住了工作崗位，多數表示滿意。在經營困難時約束裁員的企業(yè)，從長遠發(fā)展來看效益往往更佳。為一個老板連續(xù)工作兩年以上的理由思科對不同行業(yè)中做不同工作的 3000 多人進行調查，讓他們列出三到五個理由，按照普遍性和出現的頻率排列：1. 事業(yè)的壯大、學習和發(fā)展2. 具有挑戰(zhàn)性和刺激性的工作3. 有意義的工作，能夠改變世界，為社會做出貢獻（90％的被調查者在他們留在公司的前三、四個理由中，都至少包括上面的三條之中的一條）4. 公司的員工很優(yōu)秀5. 成為集體中的一員6. 出色的老板7. 對工作成績的肯定8. 從工作中得到樂趣9. 自主權，對自己的工作有控制能力10. 靈活性，包括工作時間和工作時的著裝（上述 10 個理由對提高員工續(xù)留率的作用都比工資重要）
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