財務(wù)風(fēng)險管理課程相關(guān)案例分析及參考解答一、投資風(fēng)險管理（一）銥星計劃失敗案例
失敗原因：
1.經(jīng)濟危機和突發(fā)性事件的產(chǎn)生；
2.印度項目主管部門的拖拉懈??；
3.投資環(huán)境不成熟，投資管理體制缺少配套改革措施；
4.項目的開展與費用之間的矛盾沒有處理好；
5.市場預(yù)測市場定位錯誤。錯誤的高估了自己，定價過高，用戶望而卻步。
6.科技水平不夠，不能將新科技應(yīng)用在產(chǎn)品制造上。
（二）億唐失敗案例
失敗原因：
1.市場風(fēng)險存在：億唐本身缺少對市場需求的科學(xué)預(yù)測，高估消費者消費能力，他們太高估了互聯(lián)網(wǎng)品牌和實體品牌的差異，競爭意識不強定位模糊不清，盲目擴大業(yè)務(wù)范圍，缺少競爭力強的核心業(yè)務(wù)；
2.商業(yè)計劃脫離實際。海歸對中國國情現(xiàn)實缺乏實地考察了解，商業(yè)計劃難免水土不服；
3.管理風(fēng)險的存在：團隊人員雖然高學(xué)歷但是缺少實踐經(jīng)驗，生活奢侈工作管理不當(dāng)，缺乏獨特思維能力；
4.財務(wù)中的風(fēng)險：資金管理不當(dāng)，濫用資金，使得各個環(huán)節(jié)成本支出過高。
（三）美的理財被騙案例
被騙原因：
1.合肥美的電冰箱有限公司資金充裕，進行了多元化發(fā)展，貪求巨額投資回報；
2.安泰公司等用款方作假以獲取資金；
3.同學(xué)之間的信任被利用，工作場所管理松懈被利用造假；
4.巨大的利益促使理財騙局中各方走向了合同造假的道路。
信息披露是否違規(guī)：
不違規(guī)。該詐騙事項預(yù)計的損失金額有限，在信息披露及會計處理上，公司遵循了相關(guān)法規(guī)及會計準(zhǔn)則的規(guī)定，不存在違規(guī)事項。
美的集團稱，目前案件偵查工作正在有序進行，進展順利，公司已收回部分委托理財資金，凍結(jié)和查扣了大部分涉案資金或資產(chǎn)，預(yù)計整體損失可控。上市公司發(fā)生的重大訴訟、仲裁事項涉及金額占公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)絕對值10%以上，且絕對金額超過1000萬元的，應(yīng)當(dāng)及時披露。截至2016年末，美的集團總資產(chǎn)為1706億元，歸屬上市公司股東凈資產(chǎn)為611.27億元，實現(xiàn)凈利潤為146.84億元。此次美的集團購買理財信托產(chǎn)品規(guī)模10億元，期限為2年，額度包含在美的集團經(jīng)過董事會及股東大會整體審議通過的授權(quán)額度范圍之內(nèi)。由于當(dāng)時該詐騙案件尚未偵查完結(jié)，為不影響案件偵破工作，尚不能做更詳細(xì)說明，所以沒有及時披露。
二、運營資金風(fēng)險管理（一）德國國家發(fā)展銀行破產(chǎn)案例
造成此次重大損失的原因主要有：
1.銀行的最高決策層風(fēng)險意識淡薄，對雷曼兄弟的破產(chǎn)事件事先準(zhǔn)備不足，沒有提前制定出妥善的應(yīng)對方案。
2.銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門信息溝通不通暢，相互之間的協(xié)調(diào)不及時。
3.銀行內(nèi)部的應(yīng)急措施不完備也是造成損失的原因之一。
如何防范：
1.完善的公司治理結(jié)構(gòu)是有效內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。
2.加強風(fēng)險管理基礎(chǔ)工作以提高企業(yè)風(fēng)險管理水平。
3.建立高度有效的信息溝通渠道。
4.加強企業(yè)文化建設(shè)。
（二）四川長虹巨虧案例
長虹與APEX合作的原因：
1.實現(xiàn)長虹的海外戰(zhàn)略、提高銷售額，打開美國市場，APEX公司在美國市場有一定影響力；
2.APEX公司的掌舵人是季龍粉，是美籍華人，是下一代最具有全球影響力的十五個商人之一；
高額應(yīng)收賬款原因：
1.客戶選擇錯誤，季龍粉拖欠國內(nèi)數(shù)家電器公司的貨款早已聲名狼藉；
2.APEX主要通過小額交易建立信譽，然后采用賒賬的方式進行大額貿(mào)易，以后就不還錢；
3.長虹缺少完備的事前事中事后應(yīng)收賬款風(fēng)險管理體系；
4.長虹高層前期過于信任APEX公司，沒有及時阻斷發(fā)貨；
5.美國政府的反傾銷措施。
（三）王健林賣樓案例
啟示：
從投資回報的風(fēng)險控制角度來看，中國房企“走出去”投資海外商用物業(yè)，風(fēng)險相對較小，但是一旦涉及重建等重大改造或開發(fā)項目，來自國外政府的政策風(fēng)險，尤其是政策連續(xù)性的風(fēng)險很高，包括在匯率變動情況下，企業(yè)承受的壓力可能更大。
境外政策的不確定性、風(fēng)土人情、民聲民意都可能會為大企業(yè)帶來一定的挑戰(zhàn)，文化差異、政策變化、法律風(fēng)險等都可能成為影響因素。
三、并購風(fēng)險管理（一）波音與麥道合并案例
空客反對的原因：
防止競爭平衡被打破而產(chǎn)生壟斷對自己不利；
歐盟支持空客反對其合并
合并的原因：
1.波音需要更多的技術(shù)員工和更大的生產(chǎn)能力；
2.波音需要增強自身實力，以與空中客車展開競爭。
（二）三一收購大象案例
三一并購大象的原因：
1.三一為了業(yè)務(wù)擴展和品牌國際化而進行了戰(zhàn)略性并購；
2.三一將獲得技術(shù)領(lǐng)先的“德國制造”產(chǎn)品及創(chuàng)新，豐富了產(chǎn)品組合；
3.獲得對方在世界范圍內(nèi)相當(dāng)成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)和渠道資源，具有國際知名度的頂級品牌資源。
面臨的風(fēng)險：
1.并購中存在著現(xiàn)金流動性風(fēng)險和超支風(fēng)險，三一重工收購須花26.54億元人民幣，而據(jù)2012年三季報顯示經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流為負(fù)15.16億元，收購后三一將承擔(dān)普茨邁斯特的所有債務(wù)，以三一重工目前的資金狀況尚不足以收購的起普茨邁斯特；
2.并購后的管理整合、文化整合風(fēng)險和人力資源整合風(fēng)險，三一重工此前并無并購經(jīng)驗，文化整合，市場兼容都會成為潛在問題，同時并購后招聘整合的海外員工與中國企業(yè)存在文化認(rèn)同風(fēng)險；
3.目前在歐元匯率走低的吸引下，對待歐洲的企業(yè)并購除了有利的一面，更要看到挑戰(zhàn)的一面，存在信息不對稱和不確定性風(fēng)險。
（三）吉利收購沃爾沃案例
收購原因：
1.吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，渴望技術(shù)，提升品牌，吉利從2007年開始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價格戰(zhàn)，而是將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務(wù)；
2.為了提高吉利在國際市場的份額和競爭力，吉利需要打入國際市場的?通行證，而收購品牌無疑是捷徑；
3.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的個人因素，李書福果斷敢賭敢拼敢挑戰(zhàn)的性格特征；
4.福特?fù)?dān)心技術(shù)被競爭對手所用同時看重中國汽車市場。
風(fēng)險防范：
1.文化整合風(fēng)險的管理：吉利和沃爾沃必須相互尊重，雙方盡可能地去了解對方的企業(yè)文化和管理模式;
2.人力資源整合風(fēng)險的管理：留住沃爾沃的人才，引進新人才，提高內(nèi)部人才培養(yǎng)能力，制定新的獎勵考核機制，更好地提升瑞典現(xiàn)有管理團隊的效率。通過在中國建立新的研發(fā)中心，以降低人力和開發(fā)成本；
3.加強品牌定位的準(zhǔn)確性：把吉利定位于中檔車品牌，盡可能地消化和吸收沃爾沃的技術(shù)，同時保持自主創(chuàng)新，把沃爾沃從低檔車品牌提升到中檔車品牌；
4.管理整合風(fēng)險和經(jīng)營整合風(fēng)險的管理：堅持兩個管理團隊，一個在吉利，一個在沃爾沃，定期召開這兩支團隊的交流會，保持沃爾沃歐洲市場基礎(chǔ)上，繼續(xù)開發(fā)新興市場，并消化和吸收中國的經(jīng)營方式去搶占龐大的中國市場；
5.提高資金回籠速度。保持其現(xiàn)金流是資金鏈的關(guān)鍵，這就要迅速擴大吉利和沃爾沃的銷量，以滿足這些資本的回報訴求；
6.拓寬產(chǎn)品線，盡可能釋放產(chǎn)能，最終實現(xiàn)盈利。吉利在成本控制方面具有成功的經(jīng)驗，如通過實施平臺戰(zhàn)略增加各車型之間共享零部件部分的比率，重組和精簡供應(yīng)商，改良內(nèi)部控制系統(tǒng)以及有效控制生產(chǎn)成本等措施，保證了企業(yè)良好的盈利能力。
（四）老百姓大藥房并購案例
財務(wù)風(fēng)險防控：
1.財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，使被并購的門店服從自己的財務(wù)管理目標(biāo)，已達(dá)成目標(biāo)和行動上的一致；
2.整合各個被并購的門店的財務(wù)制度體系財務(wù)風(fēng)險管控措施包括哪幾個方面，并納入自己的財務(wù)體系，規(guī)范所有門店的財務(wù)處理流程；
3.整合會計核算體系，統(tǒng)一財務(wù)賬簿、會計科目和憑證管理，按照國家法律法規(guī)及時計提商譽減值準(zhǔn)備；
4.整合資產(chǎn)債務(wù)，優(yōu)化門店資源配資，重點分配給業(yè)績突出的門店，關(guān)閉經(jīng)營不善的門店；
5.整合績效評估體系，加強應(yīng)收賬款的回收管理，增強償債能力；
6.調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，放緩并購速度，同時拓寬融資渠道。
四、跨國經(jīng)營風(fēng)險管理（一）八佰伴破產(chǎn)案例
原因：
1.擴張過速、銀根緊礎(chǔ)、缺乏銀行做后盾支持。八佰伴投資策略失誤，擴展太快。在舊店未上軌道前便大力擴張新分店，以致債臺高筑；
2.未有自置物業(yè)、租金急升、負(fù)擔(dān)沉重?未購置物業(yè)，租金逐年大幅調(diào)升，1997年，八佰伴單是租金開支就已達(dá)4.6億港元，相當(dāng)于總營業(yè)額的11％；
3.經(jīng)營策略未能順應(yīng)市場變化做出調(diào)整，百貨業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已大為改變，商場面積越大，租金開支越巨，雇請的員工就越多。而且并不是所有陳列出來的商品都暢銷，其中不少是流轉(zhuǎn)速度極慢的商品，既占壓資金，又欠缺效益；
4.在投資策略上，很多店鋪選點缺乏科學(xué)性，脫離當(dāng)?shù)丨h(huán)境，盲目發(fā)展；
5.市場定位模糊，缺乏吸引力，商品定位卻在低檔貨上，?80％的貨品在香港或中國內(nèi)地采購，由于經(jīng)營費用關(guān)系，許多商品價格偏貴，沒有競爭力；
6.缺少管理人才、經(jīng)營管理失調(diào)?缺乏中層管理人才，內(nèi)部管理混亂，與外部擴展戰(zhàn)略脫節(jié)。
類似企業(yè)未來風(fēng)險防范：
1.調(diào)整投資擴展策略，減緩擴張速度；
2.經(jīng)營策略隨環(huán)境變化要調(diào)整改變；
3.海外投資需要考慮匯率和經(jīng)濟危機風(fēng)險；
4.內(nèi)部管理體制機制要更加健全。
（二）TCL歐洲破產(chǎn)案例
啟示：
1.加強政治風(fēng)險控制：
（1）充分了解目的國或地區(qū)的企業(yè)經(jīng)營有關(guān)規(guī)則政策，減少矛盾與沖突；
（2）積極投保政治風(fēng)險，減少發(fā)生重大風(fēng)險的損失；
（3）地域分散經(jīng)營，避免過于集中化而造成搶奪當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的客戶的現(xiàn)象；
（4）加大當(dāng)?shù)氐膯T工比例，處理好與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，密切經(jīng)濟聯(lián)系。
2.提升企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營水平，控制成本，提高整體利潤水平以應(yīng)對突發(fā)風(fēng)險危機。
3.注重技術(shù)創(chuàng)新和銷售渠道構(gòu)建，提高核心競爭力，向產(chǎn)業(yè)價值鏈高端發(fā)展，避免價格戰(zhàn)與客戶搶占引發(fā)的沖突；
4.企業(yè)文化整合時要盡可能充分了解目標(biāo)企業(yè)的當(dāng)?shù)匚幕驮镜钠髽I(yè)文化,采取相應(yīng)的措施和管理方式來加以整合,吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分,重構(gòu)適合于并購后企業(yè)的、融合了各自優(yōu)勢并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。
（三）中澳鐵礦案例
遭人“捅刀”原因：
1、交易文件不夠明確，錯信合伙人：
在雙方合同履行過程中就分歧進行協(xié)商時，帕默爾不斷改變立場，要價越來越高，導(dǎo)致雙方最后不得不以訴訟的形式來解決糾紛。由于交易結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜以及交易文件中的某些用語不夠明確，使得帕默爾可以利用合同里的相關(guān)條款向法院起訴中信泰富。
2、海外經(jīng)驗不足，錯選總承包商：
中信泰富此前沒有海外大型礦山開發(fā)經(jīng)驗，項目前期調(diào)研不充分，使得各方面都無法與項目的巨大規(guī)模、技術(shù)瓶頸和復(fù)雜的投資環(huán)境相匹配，埋下了項目失敗的隱患。其次，過度依賴總承包商中冶集團，未能及時發(fā)現(xiàn)中冶集團施工整體設(shè)計中存在的問題，對于此后發(fā)生的工期一拖再拖和項目報價節(jié)節(jié)增加的情況缺乏有效的應(yīng)對方案。
3、錯估行業(yè)形勢，遭三巨頭“設(shè)計”：
從2004年開始，隨著中國的發(fā)展，“中國特需”成為影響鐵礦石價格變動的主導(dǎo)因素，全球三大鐵礦石巨頭把鐵礦石價格抬得過高，國際鐵礦石價格直線上漲。隨后，鐵礦石的供求形勢急轉(zhuǎn)直下，鐵礦石價格大幅下降，造成項目進退兩難的局面。
五、財務(wù)困境與財務(wù)預(yù)警（一）復(fù)盤金立失敗案例
失敗原因：
1.營銷費用并沒有發(fā)揮到用處，營銷策略并不理想，廣告定位模糊，以廣撒網(wǎng)的方式卻見不到魚
2.金立手機市場定位不清晰。金立手機平均價位約在1864元，比魅族、小米和榮耀要高出不少，從性價比q而言，不具備任何優(yōu)勢。
3.產(chǎn)品創(chuàng)新。在曾經(jīng)的非智能手機時代，手機的功能變化不大，產(chǎn)品更新?lián)Q代需要新加入的元素要求不高，所以，那時候崛起的手機巨頭不容易倒，新的手機廠家也很難從他們手中分到一杯羹。
4.董事長存在挪用資金的嫌疑，導(dǎo)致內(nèi)部管控失控，資金出現(xiàn)漏洞。
（二）貝因美隕落案例
隕落原因：
1.市場競爭的白熱化導(dǎo)致行業(yè)價格戰(zhàn)，整體銷售未達(dá)預(yù)期，導(dǎo)致當(dāng)期銷售收入未達(dá)預(yù)期，同時市場投入費用門檻提高，嚴(yán)重影響利潤實現(xiàn)；
2.公司預(yù)期對其采購訂單不足，預(yù)計執(zhí)行該協(xié)議變?yōu)樘潛p合同，滿足預(yù)計負(fù)債的確認(rèn)條件，減少了公司利潤；
3.因市場競爭激烈效期較短的產(chǎn)品買贈及消費者促銷受限，產(chǎn)品到期報廢致使存貨核銷較原預(yù)期增加；
4.應(yīng)收賬款回款未達(dá)預(yù)期，較預(yù)測的壞賬準(zhǔn)備增加而減少公司利潤；
5.內(nèi)部管理和營銷體系薄弱，隨著貝因美的業(yè)績下滑大量而導(dǎo)致中堅力量流失；
6.頻繁換帥，2011年7月，也就是貝因美上市后三個月，貝因美創(chuàng)始人謝宏因“個人健康”原因辭職，貝因美的靈魂人物缺失。
六、成本風(fēng)險管理（一）京東物流案例
京東物流成本難以管控的原因：
1.履約環(huán)節(jié)主要由京東物流來完成，包括采購、倉儲、配送、客戶服務(wù)和支付處理等，倉儲和配送是費用占比最高的兩個環(huán)節(jié)；
2.京東配送員的五險一金和商業(yè)保險繳納額，是其他民營物流公司配送員的3-6倍；
3.業(yè)內(nèi)通常把倉庫做成控貨中心，京東物流卻想做成盈利中心，在運營模型上必然導(dǎo)致虧損，京東物流在過去是資金消耗型的后勤部隊，沒有被定位成盈利工具；
4.京東和阿里已經(jīng)在電商和快遞物流領(lǐng)域同時形成直接競爭。
啟示：
京東物流的起因并不是一家真正意義上的物流公司，而只是為了給電商做配套，定位和能力限制了京東物流的開放，短時間內(nèi)想要走出京東封閉的系統(tǒng)實現(xiàn)盈利很困難。
但是，京東物流擁有京東商城這個超級物流訂單池，還有完善的倉儲網(wǎng)及落地配服務(wù)網(wǎng)，建立合理的薪酬機制，做強有競爭力的業(yè)務(wù)模塊，逐漸盈利不是問題。
（二）蘋果裝飾陷糾紛案例
母公司幫助子公司原因：
1.子公司拖欠材料供應(yīng)商的款項會影響整個公司品牌在全國的市場形象；
2.子公司、分店基本都按照母公司出資控股、優(yōu)秀員工共同入股的模式運行，母公司高層認(rèn)為幫助子公司擺脫危機的可能性比較大；
3.子公司員工人數(shù)比較多財務(wù)風(fēng)險管控措施包括哪幾個方面，破產(chǎn)可能導(dǎo)致大量員工失業(yè)，進而影響母公司人員積極性。
公司陷糾紛的原因：
1.財務(wù)監(jiān)管不到位：子公司存在大量賒銷狀況，收了裝修款卻遲遲不入場引起投訴，愈演愈烈；
2.內(nèi)部成本風(fēng)險控制不力：大量的擠兌在同一時刻爆發(fā)，總公司的資金鏈一下子到了極度緊張的狀態(tài)；
3.盲目擴張：員工創(chuàng)業(yè)開分公司、做大產(chǎn)值、獲取現(xiàn)金流、繼續(xù)開分公司，單純追逐年產(chǎn)值而放棄對利潤的考核，資不抵債嚴(yán)重。
七、預(yù)算風(fēng)險管理（一）秦池失敗案例
失敗原因：
1.對于廣告宣傳費用的預(yù)算編制過于隨意，不具備科學(xué)性，巨額廣告加大經(jīng)營杠桿作用程度，經(jīng)營風(fēng)險加大；
2.秦池的生產(chǎn)能力與預(yù)計存在很大差距，不能滿足預(yù)計市場銷量；
3.收購川酒進行勾兌，引發(fā)消費者誠信危機；
4.秦池經(jīng)營者短期經(jīng)濟思維，忽視企業(yè)長期利潤獲取與發(fā)展；
5.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡，盈利能力與流動矛盾惡化。
（二）中國大飛機項目案例
未來會商業(yè)成功嗎：
很大概率會成功
1.客戶市場方面：C919大型客機擁有中國國際航空公司等23家國內(nèi)外用戶，訂單總數(shù)570架，其中包括美國通用電氣租賃等國際客戶，市場容量有望超過1000 億美元；
2.競爭方面：C919售價在5000萬美元左右，相比同級別的波音737與空客A320具有很強的價格優(yōu)勢，無論是在國內(nèi)市場還是海外市場，C919都具有較強的競爭優(yōu)勢；
3.生產(chǎn)技術(shù)方面：C919大型客機的各項驗證試驗全面鋪開。C919大型客機的各項生產(chǎn)工作正同步開展，運營支持體系獲局方認(rèn)可。全機疲勞試驗機完成制造，首批交付飛機零組件開工投產(chǎn)，系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)訂單正在發(fā)放；
4.國家政策方面：在航空市場上，民航局將積極鼓勵國內(nèi)航空公司使用C919飛機，并不斷推進中外適航合作，大力支持中國商飛拓展國際航空市場；
5.國際合作：中加雙邊適航協(xié)議已順利簽署，中美雙邊適航磋商取得積極進展，中歐適航合作進一步加強，中俄合作共同開發(fā)新項目。
八、財務(wù)報告風(fēng)險管理
萬福生科造假原因：
1.利益驅(qū)使：為了達(dá)到上市的要求，募集巨額資金，一旦業(yè)績虧損，隨之而來的就是股價的下跌，直接影響他們的利益，造假就只能持續(xù)下去；
2.公司整體不良的道德環(huán)境：公司董事長龔永福聲稱："公司的前景是好的，財務(wù)造假僅僅是為了給投資者留下好印象",并說自己對上市的需求一無所知，財務(wù)造假的會計人員也說自己是迫于上級的壓力，不得不造假，反映出個人素質(zhì)低下以及誠信缺失的問題；
3.公司償債的需要：萬福生科自 2008 年到 2010 年的資產(chǎn)負(fù)債率，2008 年為 78%、2009 年為58%、2010 年為 58%,可以說萬福生科的資產(chǎn)負(fù)債率長期以來處于偏高的情況，而且這些負(fù)債大多數(shù)均為短期負(fù)債，在短期內(nèi)急需大量資金；
4.財務(wù)造假的處罰力度不足以及違法成本太低；
平安證券公司應(yīng)該不知道造假，但參與的公司人員可能知道：
平安證券投行業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，然而其內(nèi)控環(huán)節(jié)也存在不足，對質(zhì)量的把控相對薄弱。
平安證券副總經(jīng)理周強透露，他們公司人員在核查萬福生科財務(wù)數(shù)據(jù)時，是發(fā)現(xiàn)過“問題”的，也曾懷疑“是變相的資金占用”，是“大股東資金占用”。然而，所有的這些懷疑最終被一句“不能查供應(yīng)商的銀行流水”所掩蓋，進而在招股書中“沉默”了。
據(jù)媒體報道，2012年上半年該公司一募投項目因技改停產(chǎn)，但平安證券人員可能掩蓋了這一事實。2012年上半年該公司募投項目——循環(huán)經(jīng)濟型稻米精深加工生產(chǎn)線項目上半年因技改停產(chǎn)，其中普米生產(chǎn)線累計停產(chǎn)123天，精米生產(chǎn)線累計停產(chǎn)81天，而淀粉糖生產(chǎn)線累計停產(chǎn)68天，但2012年中報中，萬福生科其并未披露該項目停產(chǎn)情況。同時，在平安證券關(guān)于上述項目的跟蹤報告中，在“募集資金項目的進展情況表”項下，吳文浩、何濤對循環(huán)經(jīng)濟型稻米精深加工生產(chǎn)線技改項目進展情況進行的說明為“募投項目進展均為正常狀態(tài)”，掩蓋了公司的停產(chǎn)情形。
文章整理：詩帆しほ
本專欄文稿主要來自于UP主本人課程案例分析作業(yè)、參考的網(wǎng)絡(luò)的一些意見以及兩位舍友（詳見評論區(qū)）的分析結(jié)果。文中案例可自行百度搜索。
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