導讀
實現真正的財務轉型仍需要企業(yè)整合財務資源，加大技術研發(fā)和系統(tǒng)改造升級，并且要求財務部門和人員加快適應數字化的發(fā)展要求，這需要經過技術迭代、職能轉型和改革。
數字化是當前企業(yè)財務領域發(fā)生的最深刻的變化，企業(yè)財務數字化轉型正在科技應用的進階逐步成為現實，基于大數據、機器學習和人工智能的數字化技術，奠定了企業(yè)財務轉型升級的深厚基礎。
在物聯網和數字化深度融合的時代，企業(yè)財務管理的科學化、前瞻性和數據化處理要求越來越高，不再是傳統(tǒng)的模塊管理、人工決策和單向操作，而是一種數據分析、數據應用和財務價值提升的升級。
財務共享將成為企業(yè)運營的關鍵，并且為企業(yè)的戰(zhàn)略決策、各部門運行以及組織變革提供強大的財務支持。但是，實現真正的財務轉型仍需要企業(yè)整合財務資源，加大技術研發(fā)和系統(tǒng)改造升級，并且要求財務部門和人員加快適應數字化的發(fā)展要求，這需要經過技術迭代、職能轉型和改革。
文 | 交通銀行/西澤研究院特約研究員 鄧宇
來源 | 《貿易金融》雜志2019年12月刊
一、數字化時代企業(yè)財務的發(fā)展趨勢
企業(yè)財務的數字化意味著財務管理的根本性變革，基于數據、網絡和共享模式的財資平臺不僅改變了企業(yè)財務的系統(tǒng)生態(tài)，打破財務管理的單一、模塊和分布式管理的格局，而且改變了企業(yè)財務組織和財務人員的工作方式、組織運營，將財務升級到服務企業(yè)戰(zhàn)略、重塑企業(yè)生態(tài)的新高度。
（一）財務數字化技術升級改造加快
以往企業(yè)內的財務管理系統(tǒng)主要是以應用為中心，如今是以數據為中心，并且移動化辦公、用戶體驗、跨部門跨企業(yè)的生態(tài)圈建立等需求一樣都不能少。
未來的財務管理系統(tǒng)必須具備高效、移動、智能、互聯、安全等特征，在云計算、數據庫技術、大數據分析、移動商務、智能分析、智能決算等領域全方位拓展。差旅、業(yè)務、稅務等系統(tǒng)之間實現數據實時同步，最大限度地減少人工交互，節(jié)約流程耗時，避免人工操作產生疏漏，同時也可以讓員工將寶貴的時間用于更重要的工作。
國內的財務軟件供應商在前兩年相繼推出的云端記賬產品，其底層架構和以前的財務系統(tǒng)架構都不一樣，同時擁有公有云和本地化部署的版本，之后將很多客戶轉移到云端產品上去。即便大部分企業(yè)還不愿意將自己的數據上傳到云，但是財務系統(tǒng)的供應商們已經開始為財務云化做足準備。
（二）財務管理理念向共享中心轉變
隨著技術的推陳出新，企業(yè)財務管理的理念也在發(fā)生變化、不斷升級，財務管理的重心由出納結算、財務報告、審計控制等向決策支持、風險管控、市場洞察、員工服務等領域轉移。
財務工作出現分化，戰(zhàn)略財務開始研究如何運用大數據進行經營分析，有些公司在財務體系中分化出數據管理部或者數據中心；專業(yè)財務對管理會計的重視日趨加強，管理會計團隊在財務組織中出現獨立趨勢；業(yè)務財務就更加多元化，并且不同的公司做法也不盡相同。
財務共享服務中心對外服務的對象也不僅僅是企業(yè)，還可能是企業(yè)的共享服務中心，將各自最優(yōu)的解決方案結合起來，共同為企業(yè)提升效能。財務部門實現從成本中心向利潤中心轉變。
（三）財務組織和人員職能變化
財務數據化轉型的同時，財務人員對于自身在數據化轉型中的定位也在日益清晰。首先是企業(yè)的前端系統(tǒng)，例如員工的工作習慣，尤其是業(yè)務端已經被財務培養(yǎng)好的習慣，不要強迫他們去改變。
接著，通過流程機器人把這些數據取出來，導入數據庫或者分析模型庫。卓越的數字中心和戰(zhàn)略型的商業(yè)伙伴成為了中堅力量，例如外企里面的BP角色，他們不僅具備專業(yè)知識，還掌握財務分析和商業(yè)智能的能力，并提供決策支持和績效管理洞見；結構最上層則是擁有管理與發(fā)展能力的高級財務團隊。
由此可見，企業(yè)及財務的數字化轉型任重而道遠，從意識形態(tài)的重視與支持到轉型工具的借鑒與使用，乃至對財務人員更好價值職能的培養(yǎng)，這些都是轉型過程中不可或缺的部分。
二、企業(yè)財務的數字化轉型模式和特征
大型集團企業(yè)推動財務數字化的動力較強，而企業(yè)運營和競爭的核心正是基于強大的數字化財務支撐。技術迭代和大數據進入到更廣闊的商業(yè)領域，數字化的優(yōu)勢在于打通集團企業(yè)的產業(yè)鏈，將企業(yè)的財務納入到戰(zhàn)略決策層，智能化運營、大數據平臺等迅速成為如蒙牛、海爾、TCL等領先集團企業(yè)的創(chuàng)新領地。
（一）蒙牛集團財務共享服務中心模式
蒙牛集團作為乳業(yè)龍頭企業(yè)，有著極長的產業(yè)鏈，生產加工等各環(huán)節(jié)流程復雜，所需分析的數據眾多，數字化轉型成為必然。蒙牛集團率先建立了財務共享服務中心，這與其財務組織的形成及戰(zhàn)略緊密相關。
蒙牛集團對于財務組織的整體定位是“三位一體”的支柱化結構，即專業(yè)支柱——戰(zhàn)略財務、支持支柱——運營財務、高效支柱——共享財務。由共享中心開道，把大量重復的財務工作集中起來規(guī)?；⒏咝Щ\作，促進業(yè)務財務、核算財務的權責分離，真正讓業(yè)務財務走近業(yè)務，為業(yè)務發(fā)展及戰(zhàn)略提供支持。
蒙牛財務共享服務中心于2015年11月成功上線投入運營。其具有明確的四大定位：人才中心、數據中心、知識中心、服務中心?；诩瘓F國際化、數字化、生態(tài)圈建設的發(fā)展戰(zhàn)略，財務共享服務中心進行多方位賦能，包括構建大數據共享平臺、形成可復制的支撐國際化業(yè)務擴展的團隊組織，與生態(tài)圈的合作伙伴共享交易數據，實現高效共贏。
（二）海爾集團業(yè)財稅一體化智能財務模式
海爾集團的大共享平臺秉承共創(chuàng)、共享、共治的理念，采用非線性管理的小微創(chuàng)業(yè)平臺模式，囊括了財務共享、全球資金、稅務、人力共享、商務法律等10個平臺。這些平臺為小微公司從初創(chuàng)期到成熟期提供全流程解決方案和增值服務，有效賦能小微企業(yè)，引爆和引領各行業(yè)。
海爾集團通過財務共享平臺的建設和智能化的技術運用實現了三方面的有機結合，完成了端到端的智能核算。利用“互聯網+”，海爾財務共享在云端搭建“財務云平臺”，鏈接差旅服務、辦公用品、大宗采購以及內部資源采購“互聯網化、云化”，實現企業(yè)消費業(yè)務和采購業(yè)務對供應商的直接結算。
同時，基于電子發(fā)票信息，實時抽取歸集集團各法人的進、銷項數據，為業(yè)務用戶提供數據及決策支持，規(guī)避稅務和經營風險。全球資金管理能力的提升離不開數字化和數據挖掘、機器學習、智能引擎、人工智能等新技術的應用。技術賦能使得資金管理更加敏捷和智能。
海爾集團提倡平臺上的各個中心、服務模塊通過自動化、智能化的方式來實現?；诨ヂ摼W模式的“資金通”平臺，利用新模式、新技術連接資源與用戶，實現了資源整合、無感體驗的需求定制和無縫安全、全面實時的智慧鏈接?！百Y金通”平臺通過風險評估模型、敏感性分析、用戶畫像、 KPI資金指標等，形成資金大數據，制訂資金解決方案，降低金融風險，實現高效的融資、全球結算、結售匯和現金池管理，從而為小微企業(yè)賦能增值。
（三）海爾平臺+生態(tài)財資管理模式
TCL集團作為智能產品制造和互聯網服務的全球領先科技產業(yè)集團，以其為核心的產業(yè)生態(tài)圈供應鏈條長、主體多，僅一級供應商與經銷商就有上萬家。
其中，許多企業(yè)，如代理商、部件供應商和個體戶等，因自身信用級別不高，難以提供合格的抵押擔保品等原因，造成融資渠道少、融資成本高等問題。為了解決產業(yè)生態(tài)圈中小企業(yè)融資難的問題，2015年TCL應收賬款融通服務平臺——“簡單匯”應運而生。在平臺上，基于真實貿易背景，經核心企業(yè)和供應鏈企業(yè)雙方確認過的應收賬款電子確權憑證——“金單”，實現了雙方應收賬款憑證在平臺內部的拆分、轉讓、融資等一系列功能。
供應鏈企業(yè)拿著“金單”，可以在平臺上進行應收賬款的流轉、融資、到期兌付等操作?！敖饐巍苯灰走^程便捷安全，系統(tǒng)自動放款速度快，可有效緩解企業(yè)資金鏈緊張的“燃眉之急”?！啊饐巍疃啻┩傅搅撕诵钠髽I(yè)的第八級供應商，實現了核心企業(yè)信用的無縫傳遞財務，為產業(yè)鏈深處1—N層中小企業(yè)提供了便捷、高效、輕松的融資服務。
同時，‘金單’可‘拆分融資’的特色功能進一步降低了企業(yè)資金成本。綜合來看，‘金單’拆融之后，比整體融資節(jié)省了大約40%的成本，且平均融資利率也僅為不到6%?！?/p>
三、企業(yè)財務數字化轉型存在的難點
企業(yè)財務的數字化并非易事，對于集團企業(yè)而言涉及到的子公司、上下游鏈條復雜，系統(tǒng)性更強，改革財務系統(tǒng)需要破解技術、成本、組織和人員等一系列難題。
對于中小企業(yè)而言，財務數字化的進程更加困難，需要整合第三方資源，采取自主創(chuàng)新和外包服務相結合的路徑，對于集團企業(yè)則致力于獨立的財務共享中心建設。
（一）財務管理制度不完善，財務運營成本較高
當前部分企業(yè)財務管理制度不規(guī)范，無論是基礎的財務部門設置，成本控制和內部監(jiān)督，都處于一種權力分散和無人監(jiān)管的尷尬地位。
企業(yè)財務的人為操作風險較大，傳統(tǒng)的核算方式根本無法支撐企業(yè)的快速迭代以及競爭激烈的市場環(huán)境，運營成本高，缺乏財務的整體規(guī)劃，更缺乏制度約束，導致企業(yè)財務管理混亂。
數字化財務轉型將財務部門和人員的職能進一步提升，從過去企業(yè)賬務管理、資金管理等應用層面轉向財務數據挖掘、財務決策、商業(yè)模式構建等新的高度，將財務人員從繁重的財務報表、部門核算中解放出來。
（二）財務管理較為分散，運營效率有限
目前，大部分還沒有完全具備優(yōu)秀的企業(yè)財務管理能力，從管理環(huán)境上,公司高層未對企業(yè)的財務部門予以重視,只是把它看成一個日常核算、與稅務機關、銀行機構打交道的一個部門,為企業(yè)總體運作承擔輔助性事務；同時,財務與行政沒有完全分開,企業(yè)分工不明確,沒有實行責任人制度,這會影響財務活動的正常進行。
財務缺乏獨立性處于被動地位,不能很好的發(fā)揮其管理作用。這種模塊化、分散管理的模式對于推進數字化產生了很大的負面作用，而且財務人員變成單純的賬務人員、后勤支持部門，無法形成前中后臺系統(tǒng)化管理，將數字化割裂開，進而嚴重影響財務決策效率，不利于產業(yè)鏈和上下游的資源整合。
（三）財務信息化程度不高，缺乏財務生態(tài)
公司目前在會計核算上采用的是用友財務軟件,一般來說,財務信息化的使用可以節(jié)約財務管理成本,同時也有利于財務信息的快速形成。
可是,在實際操作中,由于企業(yè)財務人員素質較低,雖然一直有財務經驗,但是主要從事手工賬,對于信息化還不能完全接受,在系統(tǒng)的使用方面還不能完全勝任。
在會計工作整理方面,由于財務人員經常接任一些行政、法務方面的工作。使得公司財務核算工作不能定期完成,為了應付稅務檢查,會計核算工作顯得匆忙,會計報表也是草草完成。財務部門和人員職能權責不清、分工不合理，導致財務人員的綜合素質較弱，與企業(yè)戰(zhàn)略布局不相吻合。
四、企業(yè)財務公司數字化的創(chuàng)新思路
數字化的應用一方面能夠適應物聯網時代財務資源生態(tài)圈建設的高標準和高要求，另一方面將財務的作用提升到決策支持的核心。在推進財務數字化進程中，需要明確數據價值，嘗試新的技術應用，并且加強自身的研發(fā)、整合，將財務數字化融合為財務組織變革、財務人員綜合化等更深層次領域，實現業(yè)財融合、財資一體的終極目標。
（一）加快推進數字化轉型，改善技術生態(tài)
企業(yè)財務數字化的主要方向就是搭建與企業(yè)業(yè)務、上下游、產業(yè)鏈相適應的財務共享平臺，圍繞企業(yè)的財務數據資源，從支持組織柔性化變革、強化集團管控、推動財務轉型、拉動業(yè)財一體“四個著力點”切入，實現應用中心向數據為中心的轉變。
財務共享中心只有將自身掌握的數據優(yōu)勢與先進的管理模型、工具、方法相融合，挖據出數據的價值，才能真正利用數據為企業(yè)的精細化管理提供支撐和決策依據。
同時，應注重加強企業(yè)財務部門的數據分析培養(yǎng)，引進和培育高素質的數據架構師、分析師，提升財務數據的應用價值。在改造原有的財務系統(tǒng)基礎上，搭建基于運營、數據管理和財務分析的智能化平臺，將現有的業(yè)務、商業(yè)模式、生產、銷售等納入到平臺當中，發(fā)揮財務數據決策的作用。
（二）注重自身研發(fā)創(chuàng)新，強化財務系統(tǒng)建設
數字化轉型不能只依賴IT團隊和外部的咨詢公司，還要注重自身人才隊伍的培養(yǎng)，通過內部挖潛和外部拓展的方式相結合的方式培育自身研發(fā)團隊。
共享內部要建立健全系統(tǒng)內人才的培養(yǎng)、選拔和流動機制，促進內部人才流動，打通三大業(yè)務板塊（財務、人事、IT業(yè)務部）之間的人才流通壁壘，培養(yǎng)懂業(yè)務、會IT、精財務的復合型人才。加強與系統(tǒng)外部優(yōu)勢人力資源的深化融合，建立國內外知名高等學府的掛牌大學生實習基地，為員工隊伍注入新鮮血液。
不斷激發(fā)和調動員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性、并找準聚才的良方，增強財務共享發(fā)展的后勁與活力。通過對企業(yè)全財務流程框架的分析，明確企業(yè)業(yè)務范圍并確保流程全面、清晰，形成企業(yè)財務能力全景圖，支持企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。
（三）優(yōu)化財務運作機制，提升數字化水平
財務管理的首要前提就是一套嚴格的規(guī)范的管理制度，這是做好企業(yè)財務管理工作的重點。財務信息和財務體系的建設需要一個比較健全的制度框架，對于規(guī)范企業(yè)財務部門和人員編制也有指導作用，而且企業(yè)應首先做好財務管理制度完善工作。
結合自身實際，不斷優(yōu)化企業(yè)財務管理系統(tǒng)，做好財務部門和人員配備，采取嚴密的財務核算、預算和監(jiān)督體系，并且將這種體系植入到數字化系統(tǒng)當中，完成機器學習和人工智能管理，保證企業(yè)日常財務運作正常進行。
并且根據企業(yè)自身發(fā)展現狀增加或者減少部門和人員安排財務，集中精力提高企業(yè)財務管理質量。通過數字化的改造形成財務組織的良好生態(tài)，滿足客戶多樣化需求，通過數據畫像和財務的共享，開發(fā)新的增長點。
（四）加快布局數字化產業(yè)鏈，打通全市場要素
數字化是激活傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新的重要方式，隨著物聯網時代的到來，特別是5G商用化加快，擁有數字化能力的企業(yè)將在未來的競爭中占據有利地位。
企業(yè)財務的數字化將促進財務部門和人員的轉型，以數據驅動業(yè)務發(fā)展，將數據分析和應用作為開發(fā)市場的關鍵。對于現代企業(yè)來說，產業(yè)鏈的建立是發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢的最佳路徑，以實時的數據明確企業(yè)的發(fā)展目標，解決當前復雜的競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略方向問題。
傳統(tǒng)的企業(yè)商業(yè)模式以自身優(yōu)勢為主，流程脫節(jié)、信息分散，在多個業(yè)務領域的流程中決策效率低下，因此數字化產業(yè)鏈的布局將運營智慧化，化繁就簡，形成一種流程化管理，給予不同部門多樣化的財務數據支持，將企業(yè)的產業(yè)鏈演變?yōu)閮r值鏈，整合不同職能部門資源，緊跟企業(yè)戰(zhàn)略目標。
—結語—
企業(yè)財務數字化是提升企業(yè)核心競爭力的重要內容，也是現代企業(yè)適應數字化時代發(fā)展的趨勢。大型企業(yè)在推進數字化方面不余遺力，取得了比較豐富的經驗，如蒙牛、海爾、TCL等知名企業(yè)率先建立起財務生態(tài)模式，將集團產業(yè)鏈納入到財務數據平臺，打通各子公司、各業(yè)務板塊的分割狀態(tài)，給予財務部門和人員更大的自主權，并且將財務共享中心轉型為戰(zhàn)略決策支持的核心系統(tǒng)。
無論是大型集團企業(yè)，還是中小企業(yè)，擁有數字化能力都將是其商業(yè)模式、運營模式轉型的主要方向。如果缺乏數字化能力，在物聯網時代將寸步難行，而財務的價值將更多的體現為財務數據的智能化應用、財資管理的人工智能化以及可循環(huán)的財務生態(tài)系統(tǒng)。數字化的應用不局限于是產業(yè)鏈、上下游集中的企業(yè)，而是所有現代企業(yè)走向多元化、科技化的必由之路。返回搜狐，查看更多
更多財稅咨詢、上市輔導、財務培訓請關注理臣咨詢官網 素材來源：部分文字/圖片來自互聯網，無法核實真實出處。由理臣咨詢整理發(fā)布，如有侵權請聯系刪除處理。
400-835-0088
