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財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)各類風(fēng)險的集中體現(xiàn)和導(dǎo)火索。做好企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理工作,對于企業(yè)提前識別和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并盡早采取措施非常重要。以下是小編分享給大家的關(guān)于財務(wù)風(fēng)險管理案例，歡迎大家前來閱讀!
財務(wù)風(fēng)險管理案例篇1：
南方某加油站出納的老公是個體油販，利用老婆的職務(wù)便利，為他的客戶提供發(fā)了個票，加油站上級管理部門對加油站進行例行的內(nèi)部審計時發(fā)現(xiàn)：該加油站發(fā)了個票開具異常，開票率較高(使用額度占總營業(yè)額比例)毎到月底大額發(fā)了個票較多，于是，對該站開具的大額票據(jù)進行核查，而有些抬頭在客戶檔案(掌握在油站經(jīng)理手里)里面找不到，詢問油站經(jīng)理對部分客戶不知情，于是報案，調(diào)查后經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，該出納被勞教四年。
1、上級財務(wù)管理部門對加油站資金流、商品進銷存、發(fā)了個票管控等財務(wù)行為有例行監(jiān)督機制，并能夠落實到位;
2、細(xì)化發(fā)了個票管理，把開票率作為KPI指標(biāo)，每月進行統(tǒng)計;
3、對內(nèi)部違法行為不姑息遷就經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，不是只做批評教育和罰款了事，發(fā)現(xiàn)事故苗頭果斷報警，殺一儆百。
財務(wù)風(fēng)險管理案例篇2：
西門子集團最初的資金管理業(yè)務(wù)全部集中在集團財務(wù)部(又稱“中央財務(wù)部”，CF)，1997年，西門子將除集團金融政策制定職能之外的全部資金財務(wù)及金融業(yè)務(wù)職能完全從集團財務(wù)部分離出來，成立了西門子財務(wù)公司(Siemens Financial Services，SFS)，作為負(fù)責(zé)集團具體金融業(yè)務(wù)動作的職能部門。2000年4月，SFS又從職能部門進一步發(fā)展成為集團100%控股的獨立法人，以適應(yīng)金融市場及自身發(fā)展的需要。SFS為西門子集團貢獻了大量資產(chǎn)和穩(wěn)定的高盈利：運作的資產(chǎn)平均在120億歐元，占西門子集團總資產(chǎn)的15%。2011財年(2010年10月1日到2011年9月30日)西門子集團營業(yè)收入達到735億歐元，其中西門子在中國的總營收達到63.9億歐元。
財務(wù)風(fēng)險管理案例篇3:
杜邦公司創(chuàng)建于200年前，由于它最初經(jīng)營黑火藥業(yè)務(wù)的高危險性，風(fēng)險管理的意識早已深深融入了公司的企業(yè)文化之中，使得杜邦公司所面臨的風(fēng)險豐富化和多樣化。今天，杜邦公司已經(jīng)成為一家經(jīng)營場所遍布全球，能夠生產(chǎn)多種產(chǎn)品的世界級大公司。公司根深蒂固的企業(yè)文化使杜邦公司比以前更加重視風(fēng)險管理的作用。參考與借鑒其他公司風(fēng)險管理機制，杜邦公司建立了三部分的風(fēng)險管理框架：
(一)制定整個公司的風(fēng)險政策
(二)制定整個公司的風(fēng)險管理指導(dǎo)原則
(三)建立并實施風(fēng)險管理的具體措施和程序
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