老板:為什么我花500萬(wàn),財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)的搭建卻做不好?

作為財(cái)務(wù)經(jīng)理,我們除了要完成專業(yè)技能的工作,我們還會(huì)涉及很多的管理工作,那么其中財(cái)務(wù)組織的搭建,就是我們必不可缺少的一項(xiàng)工作,可能有些人會(huì)認(rèn)為組建團(tuán)隊(duì),不就是安排好底下的會(huì)計(jì)和出納嗎?其實(shí),并沒(méi)有我們想的這么簡(jiǎn)單。

想要搭建一個(gè)兼顧效率、成本、管理于一體的團(tuán)隊(duì),其實(shí)并不是一件容易的事情,理臣咨詢?cè)诮o企業(yè)做咨詢的時(shí)候,看到很多企業(yè),因?yàn)樨?cái)務(wù)組織架構(gòu)的不合適,導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒(méi)有搭建好,后面給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了很多的麻煩。

今天,給大家分享一個(gè)理臣咨詢?cè)?jīng)做過(guò)的案例,希望對(duì)大家的工作能夠有所啟發(fā)。

這個(gè)案例是理臣咨詢給一家企業(yè)做財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化的咨詢案,其中,就有涉及到組織架構(gòu)框架的搭建,我們今天就單獨(dú)和大家深入探討一下。


老板:為什么我花500萬(wàn),財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)的搭建卻做不好?
(圖1)

這是一家有一定規(guī)模的集團(tuán)企業(yè),主要生產(chǎn)日化用品,總部設(shè)在深圳,全國(guó)有非常多的分支機(jī)構(gòu)。下面我們先來(lái)看一下企業(yè)原來(lái)的財(cái)務(wù)部組織架構(gòu),和經(jīng)過(guò)調(diào)整之后的財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)。大家可以自己先進(jìn)行比較,看看這兩個(gè)組織架構(gòu)有哪些不同,優(yōu)化了哪些,為何要做這樣的搭建,其實(shí),你只要找到第一個(gè)組織架構(gòu)的不足之處,就能夠明白第二個(gè)組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。

首先,我們來(lái)看一下總的架構(gòu)有什么不同,我們可以看出,在改造之前這個(gè)財(cái)務(wù)的組織架構(gòu)是屬于分散型的集團(tuán)財(cái)務(wù)架構(gòu),改造之后變成了職能型的組織架構(gòu),形成了專門的資金管理、核算管理、財(cái)務(wù)管理的模塊,另外,也可以看到原來(lái)的組織架構(gòu)人員非常多,大概有22個(gè)財(cái)務(wù)人員,全國(guó)也設(shè)立了很多的分支機(jī)構(gòu),每一個(gè)分支機(jī)構(gòu),都獨(dú)立的成立了完整的財(cái)務(wù)部,會(huì)計(jì)、出納都有,而且他的每一個(gè)財(cái)務(wù)部門都配備獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng),原計(jì)劃還想繼續(xù)拓展,新的分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)。


老板:為什么我花500萬(wàn),財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)的搭建卻做不好?
(圖2)

進(jìn)行實(shí)地考察企業(yè)后,阻止了企業(yè)進(jìn)一步的擴(kuò)張財(cái)務(wù)部,結(jié)合該企業(yè)的具體實(shí)情,調(diào)整后,財(cái)務(wù)人員精簡(jiǎn)到14人,比之前少了8個(gè)人,一年合計(jì)可以節(jié)約將近100萬(wàn)的人工費(fèi)用,另外,該企業(yè)每個(gè)分支設(shè)立了獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng),我們都知道一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)價(jià)格不菲,減少了部分設(shè)置,這一塊也節(jié)省了不小的一筆開(kāi)支。

從企業(yè)原先的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)中發(fā)現(xiàn),每個(gè)分支都有一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理,而財(cái)務(wù)經(jīng)理能力的高低,很大程度上影響到整個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理,如果你想要管理好一個(gè)分支機(jī)構(gòu),就要去找能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)經(jīng)理,但財(cái)務(wù)經(jīng)理能力的參差不齊,從而導(dǎo)致各個(gè)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部水平也是各有不同。

從架構(gòu)中我們可以看出,該企業(yè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)置,分布在全國(guó)各地有北京、成都、上海??偛吭谏钲冢鱾€(gè)分支機(jī)構(gòu)脫離總部的管理,各自形成了小團(tuán)體,削弱了總部的管理,同時(shí)也削弱了財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利。

另外,總部每次需要分支機(jī)構(gòu)來(lái)提供數(shù)據(jù)的時(shí)候,分支機(jī)構(gòu)往往會(huì)以為自己的利益,去修改或者過(guò)濾掉一些數(shù)據(jù)上報(bào),因而總部得到的數(shù)據(jù),很大程度上就失真,基于以上這些情況,其實(shí)該企業(yè)也意識(shí)到了這些問(wèn)題,想要做出改變,卻不知道從何下手。最后只能做咨詢,想借助外力改變企業(yè)的內(nèi)部管理,進(jìn)而,我們對(duì)該企業(yè)的整體財(cái)務(wù)進(jìn)行了一個(gè)優(yōu)化。

包括財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整,把之前獨(dú)立的小團(tuán)體打散,分支機(jī)構(gòu)不再設(shè)立單獨(dú)的財(cái)務(wù),我們可以看到企業(yè)從分散型的集團(tuán)架構(gòu),變成了職能型的架構(gòu),設(shè)置了資金核算管理模塊,直接有總部的財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)統(tǒng)一管理,加強(qiáng)了財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利。


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(圖3)

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