非上市公司股權(quán)激勵(上市前股權(quán)激勵)

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1、股權(quán)激勵的初衷

中小企業(yè)非上市公司股權(quán)激勵的初心是吸引、保留和激勵人才。因為中小企業(yè)做股權(quán)激勵的一個劣勢是沒有辦法拿出大量現(xiàn)金、通過品牌來吸引、激勵高素質(zhì)的人才,因此要通過股權(quán)激勵方式、用企業(yè)的未來凝聚急需的核心人才。但是,中小企業(yè)股權(quán)激勵也存在著巨大的風(fēng)險。由于國內(nèi)中小企業(yè)往往操作不規(guī)范,而且中小企業(yè)老板在股權(quán)問題上往往諱莫如深、密室謀劃,因此股權(quán)激勵做的不到位起不到很好的激勵效果,反而為以后的種種問題埋下隱患。

舉個例子,一家非中小企業(yè)的非上市公司引進(jìn)了一位著名職業(yè)經(jīng)理人,根據(jù)談判,經(jīng)理人拿出80萬現(xiàn)金獲得了幾位大股東向其授予的15%的股份;但是,開始工作之后才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有股東與該經(jīng)理人的經(jīng)營思路和管理風(fēng)格存在一定差異;經(jīng)過將近兩年的磨合以后,雖然配合逐漸成熟,但顯然兩者仍存在諸多問題,企業(yè)發(fā)展也并未取得預(yù)期業(yè)績;在此情況下,經(jīng)理人選擇退出,并與股東就退出價格問題進(jìn)行了談判,企業(yè)支付了較進(jìn)入成本更高的贖回成本,而且對企業(yè)經(jīng)營也產(chǎn)生了一定影響。通過這個案例,可以發(fā)現(xiàn),股權(quán)激勵必須做對、做好,才能達(dá)到預(yù)期效果。

非上市公司股權(quán)激勵(上市前股權(quán)激勵)(圖1)

2、股權(quán)激勵定人

那么我們不僅要問,什么樣的人才能獲得股權(quán)激勵?能力是很重要的一方面,更關(guān)鍵的另一方面是,是否認(rèn)同企業(yè)的未來、是否能與企業(yè)現(xiàn)有股東相匹配、是否能夠與企業(yè)長期共同發(fā)展。從能力角度來看,必須是企業(yè)發(fā)展中所極度欠缺的短板,通過這種高成本的方式獲得核心人才,他也必須能夠大步地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這種方式與企業(yè)接受風(fēng)險投資是一樣的道理,因此企業(yè)也應(yīng)當(dāng)以引入風(fēng)投的謹(jǐn)慎來對待這件事情。而從第二方面來看,如果該人才不認(rèn)同企業(yè)未來,與現(xiàn)有股東無法匹配,也無法與企業(yè)長期共同發(fā)展,那么該人才引進(jìn)卻可能構(gòu)成企業(yè)巨大的隱患,正如前面那家企業(yè)所面臨的問題一樣。當(dāng)然,任何人都不可能絕對保證這一點,而且情況的變化也可能引發(fā)引進(jìn)的人才和股東之間的變化,但企業(yè)應(yīng)當(dāng)在后續(xù)各個方面做出安排。

非上市公司股權(quán)激勵(上市前股權(quán)激勵)

3、股權(quán)激勵的模式

股權(quán)模式有很多種,如股票期權(quán)、期股、實股、虛擬股權(quán)等等;受讓方式也存在多種,比如現(xiàn)金購買、折價購買、分紅購買等多種方式。因此,企業(yè)要根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。比如對于高級但非核心的人才引進(jìn),則可采用虛擬股權(quán),參與分紅、但無相關(guān)權(quán)利,這是一種最為靈活的安排,但激勵效果也最差。而相應(yīng)地,受讓人可以以現(xiàn)金全價購買實股,這種方式也就表示他將自己和企業(yè)緊密地結(jié)合在了一起,這已經(jīng)構(gòu)成他的一項重要投資。股權(quán)類別和受讓方式可以進(jìn)行靈活的組合,這樣就產(chǎn)生出多種激勵效果的股權(quán)激勵方式。當(dāng)然,無償受讓并非不可以,尤其對于核心人員并不提倡,因為這種方式實際上是以一種無代價的方式獲得,出資與上山入伙納個“投名狀”的意義是一樣的。

非上市公司股權(quán)激勵(上市前股權(quán)激勵)(圖3)

非上市公司股權(quán)激勵(上市前股權(quán)激勵)

4、股權(quán)激勵的約束條件

股權(quán)的約束條件可以分授予條件和行權(quán)條件,給予激勵對象的股份授予可以分階段授予。分階段授予實際上給企業(yè)和引進(jìn)人才一定空間,允許雙方近距離地深入地考察和磨合。除非“一見鐘情”——當(dāng)然其概率一般較低。所以,可以約定分階段的授予模式,并約定條件和相應(yīng)授予的比例——這些在規(guī)范的期權(quán)操作中是基本內(nèi)容。分階段授予則給企業(yè)和人才一個更長期的考核、驗證的理性思考過程。企業(yè)在引進(jìn)高級人才問題上,往往有一種既自卑又焦慮的心態(tài),將某個人才看得很重,又擔(dān)心自己廟太小、條件談不攏,等等。實際上,人才引進(jìn)雙方完全是一個平等的、理性的決策過程,尤其是被引進(jìn)的人員也必然對得與失進(jìn)行了深入思考,這就是一個叫做“對價”的過程。

股權(quán)激勵的行權(quán)條件包括給激勵對象制定業(yè)績指標(biāo),股票激勵應(yīng)當(dāng)與受讓人的業(yè)績掛鉤。也就是說,要拿業(yè)績來說話;而一旦做出業(yè)績,那么受讓人也完全是得其所哉。這恐怕是任何企業(yè)都會想到,但是問題是,由于對績效本身、以及影響績效的若干因素的變化,可能造成不同結(jié)果。比如權(quán)力邊界沒有劃清楚,當(dāng)初談好的分工在具體執(zhí)行中卻往往相互掣肘,沒有辦法施展;再者,受到政策影響、行業(yè)大勢等的影響,造成未達(dá)到績效目標(biāo);當(dāng)然也存在相反的情形,行業(yè)爆發(fā)期也可能讓其搭上順風(fēng)車非上市公司股權(quán)激勵,業(yè)績大增,此種情況下老板是否愿意兌現(xiàn)呢?這些不成為問題的問題似乎也成了問題,至少會在不同人的不同立場上看來各具理由,難以簡單評判。但這說明,很可能企業(yè)在人才引進(jìn)中并沒有做系統(tǒng)思考。我認(rèn)為,一個人才的引進(jìn),其目的絕非僅僅是銷售額這類財務(wù)業(yè)績;更重要的是仔細(xì)分析企業(yè)發(fā)展所面臨的瓶頸問題,或者短板,通過人才引進(jìn)打通瓶頸、彌補短板。如果借用平衡計分卡的描述方式,不應(yīng)當(dāng)是財務(wù)指標(biāo),更應(yīng)當(dāng)關(guān)注客戶、運營、學(xué)習(xí)成長這類驅(qū)動指標(biāo),比如某個人才引進(jìn)要建立起企業(yè)營銷體系、或者研發(fā)體系等等。當(dāng)然非上市公司股權(quán)激勵,財務(wù)評價是絕對必要的,但絕對不是唯一。

服務(wù)時間也應(yīng)當(dāng)成為股權(quán)授予中一個非常重要的環(huán)節(jié),這個時間實際上構(gòu)成了雙方對自己付出與所得的一個時間邊界。過于寬松的時間限定、甚至沒有明確的時間限制,都是不合理的,如前面所引述例子,這時雙方都會對未來的預(yù)期變得非常隨意。在很大程度上能,服務(wù)時間的約定實際上構(gòu)成了雙方對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的心理契約,或者說,服務(wù)時間就是企業(yè)某一階段目標(biāo)實現(xiàn)的時間,那么雙方就能在這個時間內(nèi)對績效、付出、收益進(jìn)行平衡。

4、退出機(jī)制的建立

中小企業(yè)企業(yè)做股權(quán)激勵,必須對激勵人員的退出方式作出合理安排。實際上,退出方式對企業(yè)是有不同成本代價的,而對人才則也存在不同的代價和收益,其關(guān)鍵是平等、好合好散。如果雙方達(dá)到預(yù)期的正常退出,可適當(dāng)寬松;而未達(dá)到預(yù)期的非正常退出,則應(yīng)當(dāng)對違約方進(jìn)行適度扣罰。但總的原則是,企業(yè)付出相應(yīng)代價,退出人員不要帶走企業(yè)股份。某些時候,企業(yè)一次性支付大量現(xiàn)金可能存在困難,可約定規(guī)定時間內(nèi)的分次支付和退出;而由于大量中小企業(yè)并未實現(xiàn)上市,股價難以核定,還必須對股價的計算作出約定。總之,中小企業(yè)在使用股權(quán)激勵的時候,必須謹(jǐn)慎操作,切勿傷人傷己。

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