張勇從CFO到CEO的轉(zhuǎn)型之路既有阿里巴巴平臺的原因，也是自己不斷尋求改變的結(jié)果，可以說是完美地驗證了一句話：懂業(yè)務的CFO是接任CEO的最佳人選。
那么，如何懂業(yè)務？什么是業(yè)務思維呢？
財務思維與業(yè)務思維的三大區(qū)別
1. 財務思維重短期，業(yè)務思維重長期
如果畫一個圖，橫軸是時間，縱軸是現(xiàn)金流的話，任何一個業(yè)務、一個企業(yè)的發(fā)展都是一個S形，一開始現(xiàn)金流為負，慢慢減少虧損財務公司是做什么的，然后損益平衡，然后開始賺錢。有的企業(yè)是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣。
“大S”的極致是亞馬遜，連續(xù)15年虧損，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的超強能力、魅力、說服力分不開。大部分時候，資本市場沒有這么寬容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架，有的甚至付出了生命的代價。
2. 總量最大化VS效率最大化
財務追求比率（效率）最大化，業(yè)務追求總量最大化。如果把一個企業(yè)的活動分成簡單的兩塊，一塊生產(chǎn)制造，一塊營銷銷售，做出來，賣出去。生產(chǎn)制造效率最大化是好事，但是營銷銷售效率最大化后，當每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標最大化的時候，公司的總利潤沒有得到最大化，因為所有的投入在遵循邊際效用遞減的規(guī)律，總利潤最大化的那一點必定發(fā)生在效率指標最大化之后。
3. 決策的相關成本原則
業(yè)務思維遵循決策的相關成本原則。所謂相關成本就是這項成本會隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個決策的變化而變化的成本，對于這個決策來講就是不相關的成本。而財務思維在決策時考慮了不相關的成本，比如沉沒成本，還有不該分攤的固定成本。
我們財務與業(yè)務相背離，相沖突，往往就是兩方掌握的信息和資源不同導致。財務要按照準則、稅法來處理業(yè)務關系，業(yè)務則要根據(jù)實際情況，做種種變通。我們不可能要求每個業(yè)務部門都熟悉準則和稅法條文，所以只有我們財務自己去更多的了解當事的業(yè)務，了解公司整體運營，了解整個行業(yè)的特點及公司所處的位置，才能在兩者的權(quán)衡中，找到一個合適點。
如何做好財務業(yè)務一體化？
現(xiàn)在好多財務人員僅僅局限于單純的財務，日常的賬務核算已經(jīng)越來越與企業(yè)的經(jīng)營目標偏離了，進而導致會計人員也離老板的距離越來越遠，這就是目前好多財務人員經(jīng)常抱怨的：老板不重視財務、會計的工資最低、開會從來不讓會計參加等等現(xiàn)象的出現(xiàn)。
殊不知，這一系列問題的出現(xiàn)究其原因是在財務本身，自己把財務與業(yè)務人為的隔離開來了，財務部門為了合規(guī)而合規(guī)，為了制度而制度，但是沒有考慮合規(guī)和制度到底是為了什么。
其實，財務與業(yè)務是密不可分的，都是為了一個共同的目標，就是為企業(yè)創(chuàng)造價值，也就是業(yè)財融合。
那么，你是否具備了業(yè)務型財務思維，請認真的看看這10個問題吧！
問題1
你公司的經(jīng)營產(chǎn)品定位在哪里？具體的業(yè)務模式、盈利模式是什么？
問題2
你公司的客戶群是什么，前10大客戶你都認識熟悉并做到有效的客戶管理了嗎？
問題3
你公司的前10大供應商你熟悉并一直在溝通著嗎？
問題4
你公司產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、工序流程以及產(chǎn)品配方你了解嗎？
問題5
你公司的銷售績效方案設計、公司架構(gòu)、股權(quán)設計、組織制度建設、以及人員結(jié)構(gòu)、薪酬設計等你是否非常清楚？
問題6
你公司的企業(yè)文化、專利技術、商標等無形的資產(chǎn)你是否清楚？
問題7
你公司未來的發(fā)展目標、公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及下一步經(jīng)營走勢你是否非常清楚？
問題8
你公司的經(jīng)營薄弱點或者短板在哪里？以及你公司在同行業(yè)中具有的優(yōu)勢在哪里？
問題9
你公司外部關系協(xié)調(diào)處理你是否做到了參與并跟蹤？對于外部風險你是否能做到及時預知以及有效防范控制？
問題10
你是否把公司的財務、業(yè)務、法務、稅務融為一體？并將公司信息技術融為一體？從而懂得多視角看待你所在的公司！
總結(jié)：
①財務要走向業(yè)務，一定要做到你中有我，我中有你；
②好的財務，是靜待于幕后，隱藏于無形的，不能一味低頭搞核算，要把財務思維帶到業(yè)務中去；
③一個具有高附加值的財務人，應該從財務中來，到業(yè)務中去；
④業(yè)財融合，對于財務部門和財務人員來說，已經(jīng)是時不我待，大勢所趨！
業(yè)財融合的工作角色
從財務分析工作看差別:
比如分析：
1. 傳統(tǒng)財務多是財務分析，以財務數(shù)據(jù)為主要分析對象，多是分析公司層面的大的表現(xiàn)和問題，不深入，也難以深入?；咎岵怀龈倪M建議。分析多以發(fā)現(xiàn)問題為主。
2. 業(yè)務財務：首先，既要有企業(yè)總體的，更要區(qū)分各個領域，有細分的。結(jié)合財務數(shù)據(jù)，業(yè)務數(shù)據(jù)（信息很細化），發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題，而且需要幫助業(yè)務提建議，分析建議，大小決策支持。有些分析，甚至遠遠超出了傳統(tǒng)財務的范圍，比如客戶價值分析等等。
從庫存管理工作看差別：
業(yè)務財務助力庫存管理：
承上例，該公司庫存一直處于較高水平，這一方面使得公司在庫存方面積壓了很多資金，同時有些原料還經(jīng)常因為過期而造成損失。同時，在公司老產(chǎn)品即將退市的時候，經(jīng)常有一些專用料件因停產(chǎn)而長期滯留在庫存中。
傳統(tǒng)的財務通常的做法：
1. 分析原材料的庫存占比，尋找占比較高的若干原材料。
2.分析原材料的庫存變化，即對比不同月份原料金額情況。
3.同樣對產(chǎn)成品做出分析。
4.計算周轉(zhuǎn)率。
5.列示變質(zhì)毀損原料賬面金額。
6.分析占用資金的成本。
7.定期列示有問題的專用料件情況。
如何做的更加深入？
1.結(jié)合物料出廠時間，結(jié)合銷售和生產(chǎn)計劃，定期分析和提示有過期風險的物料情況。
2.定期結(jié)合BOM單情況，分析專用的非成套料件和價值高的非成套料件情況。
3.結(jié)合領用習慣，設計物料擺放便于實物流的“先進先出”。
4.分析為不同產(chǎn)品的備料情況，看低價值的產(chǎn)品是否備貨較多。
5.分析和確定安全庫存。
6.定期對問題物料進行分析并協(xié)助處理。
7.結(jié)合應收款，應付款，資金情況等分析和建議備貨策略。
該公司分析和確定物料庫存量所考慮的因素：
1.分析安全庫存
①結(jié)合供貨提前期：分析不同運輸方式的運輸時間
②考慮生產(chǎn)的均衡性：不同生產(chǎn)需求的概率
③分析缺貨成本
2.分析庫存量
①分析庫存成本
②分析不同運輸方式的運輸成本
③分析其他庫存損失
該公司的具體做法（普通通用物料）：
1.按照均衡生產(chǎn)每天的需求量*提前期計算備貨量A1.
2.考慮為突發(fā)需求備貨量，根據(jù)以往突發(fā)需求的情況，測算頻率最高的突發(fā)需求量A2.
業(yè)財融合對財務組織結(jié)構(gòu)的影響
案例：某集團業(yè)務財務的設計–組織結(jié)構(gòu)示意圖
三足鼎立的結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略財務
業(yè)務財務：
（銷售財務，產(chǎn)品財務財務公司是做什么的，研發(fā)財務，海外財務.. ）-不作數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)做成信息；不做政策，但是會把政策運用到實際中，是戰(zhàn)略財務在業(yè)務中心的代表。
每個業(yè)務單位再往下細分，又配備更下一層的CFO，猶如一張細密的網(wǎng)。
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對業(yè)務財務的要求：
業(yè)務財務的工作方式
總結(jié)：
對組織結(jié)構(gòu)的影響：
通常需要專職人員
通常需要統(tǒng)一的規(guī)劃和要求
成功要素：
1. 領導大力支持
2. 業(yè)務高速發(fā)展，投入大量人力財力支持
3. 財務規(guī)劃設計科學到位
4. 執(zhí)行的堅決徹底
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