國(guó)際企業(yè)收購(gòu)是投資者迅速實(shí)現(xiàn)對(duì)外發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段上市前為什么要清除老員工，它可以大大縮短投資項(xiàng)目的建設(shè)周期，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。此外，它在資本投入、市場(chǎng)開(kāi)拓、取得關(guān)鍵技術(shù)和人才，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和保證企業(yè)利潤(rùn)水平等方面都有許多有利之處。那么這對(duì)企業(yè)老員工是好是壞呢?
公司被收購(gòu)后企業(yè)老員工會(huì)怎樣處理?
小吳在一家私營(yíng)藥企做行政秘書(shū)，工作雖然繁瑣但也算是得心應(yīng)手。然而眼下，她不得不面臨“走還是留”的艱難選擇，因?yàn)橐粓?chǎng)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)生了——她成了一家國(guó)際巨頭企業(yè)的員工。
“我們中的很多人都很擔(dān)心未來(lái)?！彼f(shuō)，這種擔(dān)心包括是否會(huì)不適應(yīng)、是否會(huì)被歧視以及是否會(huì)被裁員。雖然新老板還沒(méi)有什么說(shuō)法，不少人已經(jīng)卷好了鋪蓋，隨時(shí)準(zhǔn)備走人。
并購(gòu)后，人員流失隨之發(fā)生
最新的調(diào)查也印證了小吳的心理行為境遇：隨著并購(gòu)的發(fā)生，老員工的大規(guī)模流失也會(huì)隨之發(fā)生。這份對(duì)全國(guó)1200余名白領(lǐng)進(jìn)行的“并購(gòu)員工心理調(diào)查”結(jié)果顯示，超過(guò)三成的受訪者認(rèn)為在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是，“裁員和主動(dòng)離職同時(shí)爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過(guò)40%”。
歐美學(xué)術(shù)和商業(yè)機(jī)構(gòu)的研究也顯示，并購(gòu)非常可能導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神下降，從而造成被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)力降低。與此同時(shí)，關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6~12個(gè)月之內(nèi)。大約三分之一的被并購(gòu)企業(yè)5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的并購(gòu)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。
長(zhǎng)江商學(xué)院教授滕斌圣也認(rèn)為上市前為什么要清除老員工，并購(gòu)常常帶來(lái)人員上的動(dòng)蕩?！白晕覂r(jià)值方面的考慮往往造成第一批人的離開(kāi)?！?/p>
第二批員工的離職則發(fā)生在企業(yè)磨合的震蕩期。由于企業(yè)文化、崗位、制度甚至考核的不同，一些人無(wú)法接受也不愿意接受種種的改變，不得不離開(kāi)。并購(gòu)塵埃落定后，仍會(huì)有第三批人離開(kāi)?！斑@些人往往是半被迫的。因?yàn)樗麄冸x開(kāi)的理由是無(wú)法勝任?！?/p>
這種人員的動(dòng)蕩似乎有著某種客觀性，特別是在互補(bǔ)類(lèi)型的企業(yè)并購(gòu)中。因?yàn)殡p方的文化差異大，融合的挑戰(zhàn)也大。上述調(diào)查表明，員工獲知企業(yè)將被并購(gòu)的消息，最先要做的事是——38.35%的受調(diào)查白領(lǐng)開(kāi)始尋找新的工作機(jī)會(huì)，為“跳槽”做準(zhǔn)備;另有38.35%采取觀望態(tài)度，靜待事態(tài)發(fā)展;主動(dòng)找上司或人力資源部門(mén)了解情況的比例是18.03%;私下向同事打聽(tīng)情況的只有5.47%。
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